Управленческие решения по оптимизации кадрового состава банка

Управленческие решения по оптимизации кадрового состава банка

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования управленческого решения, его роль, виды и этапы принятия

1.1 Экономическая сущность и понятие управленческого решения

1.2 Управленческое решение как элемент обратной связи

1.3 Виды, типология управленческих решений, основные этапы процесса выработки решений

2. Исследование отраслевого банковского сектора на примере КБ "АЛТАЙ - БАНК"

2.1 Анализ современного положения дел в области оптимизации кадрового состава банка

2.2 Характеристика КБ "АЛТАЙ - БАНК"

3. Проектирование решения по оптимизации кадрового состава АКБ "АЛТАЙ - БАНК"

3.1 Существующие шаги по оптимизации кадрового состава АКБ "АЛТАЙ - БАНК"

3.2 Оптимизация численности персонала АКБ "АЛТАЙ - БАНК" на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Этапы процесса принятия решений

Приложение 2. Уровни управления персоналом КБ "АЛТАЙ - БАНК"

Введение

Актуальность изучения разработки управленческих решений по оптимизации кадрового состава банка состоит в том, что одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления - принятие решений.

Целью написания настоящей курсовой работы является изучение разработки управленческих решений по оптимизации кадрового состава банка.

Для достижения цели сформулируем задачи курсовой работы:

Рассмотреть экономическую сущность и понятие управленческого решения;

Проанализировать управленческое решение как элемент обратной связи;

Дать оценку видам, типологии управленческих решений, основным этапам процесса выработки решений;

Провести анализ внутренней и внешней среды банка;

Проанализировать основные этапы разработки принятия управленческого решения в коммерческом банке;

Рассмотреть проблемы формирования стратегических и тактических управленческих решений в коммерческом банке;

Разработать мероприятия по оптимизации управленческих решений в коммерческом банке и направления совершенствования разработки управленческих решений в коммерческом банке.

Объектом настоящей работы является принятие решения, предметом – разработка моделей принятия решений по оптимизации кадрового состава банка.

Актуальность курсовой работы связана также и с тем, что принятие решений – составная часть любой управленческой функции в банке. От правильности и своевременности управленческих решений в области банковского менеджмента зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность банка, решения по управлению банка в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

Практическая актуальность работы связана также и с тем, что совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу.

Теоретической основой исследования являются Положения экономической теории, научные труды современных отечественных и зарубежных специалистов, нормативные законодательные акты РФ.

Среди использованных трудов отечественных и западных специалистов можно выделить труды Друкер П.Ф., Аригожина А.И., Байе М.Р., Бобылова Ю.А., Василенко В.А. и других.

Желая повысить эффективность бизнеса, руководство банков сейчас с большим, чем раньше, удовольствием проводит кадровые чистки и нанимает более успешных специалистов, к тому же возможен новый виток кризиса, а значит, будут масштабные увольнения персонала.

1. Теоретические основы формирования управленческого решения, его роль, виды и этапы принятия

1.1 Экономическая сущность и понятие управленческого решения

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда[1].

Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом. Об анализе и синтезе часто говорят применительно к умственной работе[2].

Под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности и ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий вытекающих из данного тезиса. (и следовательно некоторым образом потенциальность содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы не будут эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигает таким способом обоснование теоремы, которая дана как доказательство. Этому способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказывая ее таким путем.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие[3].

Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия[4].

Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения “существующего положения”, ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности[5].

Обеспечение конкретности и оперативности. Не отложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями.

Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно.

Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя.

Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы.

1.2 Управленческое решение как элемент обратной связи

Решение является элементом обратной связи в управлении производством и поэтому управленческое решение – это вид информации, обеспечивающей нормальное протекание производственных процессов.

Управленческое решение связано, с одной стороны, с управленческим контролем, а с другой – с управляющим воздействием. Поэтому управленческое решение не может ограничиться только теоретическим решением проблемы, оно также определяет, как реализовать принятое решение и как проконтролировать его выполнение.

Принятие решений – это обязанность руководителей. Основное требование к решению – своевременность его принятия. Нарушение этого положения приводит к обрыву обратной связи.

Фактор времени является одним из определяющих при организации труда в процессах управления, который обусловливает необходимость организовать оперативное прохождение информации и быструю ее обработку.

Решения в управлении принимаются с определенной степенью риска. Риск – это вероятность или угроза потерь предприятием части своих ресурсов, уменьшения сроков или появления дополнительных расходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Стремление руководителя принимать решения с меньшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку, сбор более полной информации, выбор варианта и, если это возможно, на его экспериментальную проверку. Возникает, таким образом, риск несвоевременного принятия решения.

Риск в принятии неэффективного управленческого решения определяется тремя основными причинами:

ограниченностью времени на подготовку и принятие решения;

недостатком информации;

недостаточной полнотой выявления проблемы.

Фактор времени и фактор риска находятся в постоянном противоречии.

1.3 Виды, типология управленческих решений, основные этапы процесса выработни решений

Решения классифицируются по следующим признакам:

1. В зависимости от условий, в которых принимаются решения:

решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;

решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы;

2. По сроку действия последствий решений: долго-, средне- краткосрочные.

3. По частоте принятия: одноразовые (случайные), повторяющиеся.

4. По ширине охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные.

5. По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные.

6. По сложности: простые и сложные.

7. По жесткости регламентации:

контурные - решения приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;

структурированные – предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;

алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Типы управленческих решений

1. Программируемые и непрограммируемые решения.

Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Число возможных альтернатив ограничено.[6] Руководитель часто программирует решения для ситуаций, повторяющихся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды.[7]

2. Организационные и персональные решения.

Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с рамками его официальной власти и авторитета. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом.

Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано на личных причинах, и его можно назвать персональным решением.

Различие между организационным и персональным решениями помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы сотрудника) и объективными организационными целями и нуждами (соответствием квалификации сотрудника исполняемым обязанностям, производственной конкуренцией).

Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.

3. Оперативные и стратегические решения.

Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и являются, в основном, частью краткосрочных планов.

Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция и т.д.

4. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.

Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.

Исследовательское решение – решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Например, решение проанализировать спрос для определения природы рынка будет исследовательским. Кризисно-интуитивное решение – это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.

5. Решение по выбору возможностей в противоположность проблемно-разрешающему решению.

Различие между данными решениями отражает степень предусмотрительности при принятии решения. Решение по выбору возможностей – это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути увеличения получаемой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает высокие доходы от своих нынешних продуктов, является также решением по выбору возможностей. Проблемно-разрешающие решения – это решения, принимаемые в ответ на возникающие конкретные проблемы.

Разбиение решений по видам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским и решениям по выбору возможностей.

2. Исследование отраслевого банковского сектора на примере КБ «АЛТАЙ - БАНК»

2.1 Анализ современного положения дел в области оптимизации кадрового состава банка

В течении кризиса массовые увольнения коснулись практически всех кредитных организаций. «Под первую волну сокращений попали аналитики, трейдеры, инвестбанкиры, специалисты розничного направления, — констатирует руководитель отдела «Банки и финансы» компании Penny Lane Personnel Елена Попова. — Например, в минувшем августе за день лишились работы все сотрудники розничного подразделения крупного западного банка в Москве. Уже тогда было очевидно, что мировой финансовый кризис серьезно затронет и российский банковский сектор».

По словам Поповой, избавлялись в первую очередь от новичков — специалистов, которые только пришли работать в банки и инвестиционные компании, а также от высокооплачиваемых «топов». «Нередки случаи, когда высококлассного специалиста увольняли лишь через несколько недель после приема на работу или отзывали свое предложение, когда человек уже покинул свое предыдущее место работы», — говорит она.

«Под сокращения попали те сотрудники, которых набирали, ожидая роста рынка, — комментирует руководитель отдела подбора специалистов и менеджеров компании «АНКОР Банки, финансовые услуги» Ольга Авраменко. — Сейчас же, в условиях оптимизации издержек, большинство проектов start-up заморожено. То же самое касается и открытия новых отделений».

В некоторых банках, куда корреспондент Банки.ру обращалась за комментариями, отказывались обсуждать сокращения, поясняя, что это слишком болезненная для них тема. Тем не менее, во многих кредитных организациях руководители HR-департаментов согласились рассказать о нюансах кадровой политики во время кризиса. Отметим сразу, что официальная статистика банков заметно отличается от тех данных, которые представляют уволенные сотрудники, обсуждая тему потери работы на банковских форумах. На тематических сайтах можно найти информацию о сокращениях персонала в том или ином банке на 20—30%. Сами кредитные организации приводят куда более скромные цифры.

Как отмечает директор департамента управления персоналом Промсвязьбанка Ольга Трофимова, были закрыты неэффективные точки продаж. «Если в каком-то направлении уже нет такой нагрузки на сотрудников, которая была раньше, мы оптимизируем структуру подразделения. Это нормальный рабочий процесс, актуальный не только для текущих кризисных условий. В целом по банку с октября 2008 года количество сотрудников сократилось не более чем на 5%», — приводит внутреннюю статистику специалист по кадрам.

Страницы: 1, 2, 3