Управленческие решения по оптимизации кадрового состава банка

Государственное регулирование огромно, т.к. банковская деятельность – сфера сильной конкуренции, большой концентрации денежных средств населения, а также различных организаций, оказывающая большое влияние на экономику страны.

Вывод 1: в настоящее время политическая ситуация в стране стабильная, поэтому не представляет для развития банковской сферы большой угрозы. Основные изменения уже произошли и не оказали отрицательного воздействия на банки. Банковский сектор в России по-прежнему остается закрытым.

Вывод 2: угрозой банковскому сектору РФ в будущем может явиться его «открытие» для иностранных банков, что произойдет после вступления России в ВТО. Однако многие эксперты полагают, что это необходимо для развития российской экономики.

ЭКОНОМИКА

Экономика пока не может преодолеть периода стагнации и войти в режим устойчивого роста. Но, несмотря на это, можно говорить о зарождении тенденции роста промышленности. Отсутствуют позитивные подвижки в эффективности российской экономики, прежде всего, в производительности труда. Усиливается отраслевая ориентация нашей экономики.

Уровень инфляции выше ожидаемого. Прежде всего возросли тарифы на услуги населению, цены на непродовольственные и продовольственные товары. Среди платных услуг населению возросли тарифы на услуги пассажирского транспорта, учреждений культуры, связи, жилищно-коммунальные услуги, медицинские услуги.

В настоящее время наблюдается некоторая стабилизация курса доллара относительно рубля.

По существующему законодательству российский сектор банковских услуг является закрытым для зарубежных банков.

Основные внешние издержки увеличились, т.к. возросли тарифы на электроэнергию, услуги связи. Увеличились расходы на заработную плату, уборку территории, содержание сотрудников, возросли налоги, отчисления в различные фонды и т.д.

Вывод 1: сложившаяся экономическая ситуация не представляет сильной угрозы развитию банковской системы в России, но, в тоже время, требует постоянного анализа со стороны банка

Вывод 2: Угрозу могут представлять множество экономических факторов (т.е. их изменения), требующих постоянной оценки со стороны банка

СОЦИУМ

За последние годы произошли существенные изменения в базовых ценностях населения: ушли взаимопомощь, взаимовыручка, люди перестали думать о других, стали более замкнуты и закрыты.

Стиль жизни стал более дорогим и роскошным. Для многих людей роскошь – неотъемлемая часть жизни. Преобладает ориентация на западный стиль жизни. Появился так называемый деловой образ жизни, когда у людей практически нет свободного времени и вся жизнь построена для успешной работы.

Экологическое состояние современных городов находится в опасном состоянии, поэтому многие люди готовы тратить деньги на свою «экологическую безопасность».

Люди стараются больше работать, чтобы обеспечить свое будущее. Отдыхать предпочитают в комфортных условиях.

Хорошее образование – залог успеха в жизни. Именно поэтому ценится высшее экономическое и информационное образование.

Наблюдается демографический спад

Структура доходов выглядит так:

Заработная плата

Выплаты различных социальных фондов

Дополнительный заработок помимо основной работы

«теневой» заработок

криминальный доход

доход от частной предпринимательской деятельности

Вывод 1: в настоящее время сложилась благоприятная социальная обстановка в обществе. В первую очередь повысилось доверие населения к банкам, а также увеличилось значение карточных продуктов.

Вывод 2: Угрозой может быть «сотрясение» банковской системы, т.к. это может привести к падению доверия к банкам.

ТЕХНОЛОГИЯ

Существуют специальные государственные службы, которые контролируют банковскую деятельность, в частности электронные банковские операции. Государство не препятствует внедрению новых технологий в процесс обслуживания банками клиентов, проведения операций и получения информации.

Значимые тенденции:

Появление на рынке новых карточных продуктов (ISIC-VISA ELECTRON ПСБ), а также пластиковых карт, имеющих коллекционную ценность

Расширение перечня услуг, которыми могут воспользоваться держатели пластиковых карт

Новые стандарты рекламных технологий

Повышение скорости денежных переводов в разные города и страны мира

Возможность управлять счетом при помощи мобильного телефона и Internet

Увеличение срока действия пластиковых карт

Усовершенствование технологий экспорта данных

В основном новые патенты касаются пластиковых карт, банковских продуктов и т.д.

Скорость изменения и адаптации новых технологий высокая, однако, здесь мы отстаем от ведущих мировых стран

Вывод 1: Современные технологии развиваются очень быстро. Необходимо тщательно проанализировать все возможные инструменты с точки зрения их прибыльности и выбрать наиболее перспективные направления, по которым должно идти развитие пластикового бизнеса.

Вывод 2: Угрозу представляет тот факт, что приспособление к новым технологиям требует определенных затрат, но, в свою очередь, может быть не всегда оправдано.

График 1..Организационная структура АКБ «АЛТАЙ - БАНК»

Структура АКБ является линейно-функциональной. Она наглядно иллюстрирует принцип необходимого разнообразия Эшби, который устанавливает что разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемой системы.

Изменения внешней среды могут привести к упразднению или появлению нового отдела. Например, появилась принципиально новая банковская услуга, востребованная в данный момент времени. Тогда банк вынужден создавать новый отдел по предоставлению данной услуги, привлекать новых специалистов и т.д.

Мотивация банка осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

1. Показатели премирования работников:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

Руководитель отдела должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему приносить полезность больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются.

3. Проектирование решения по оптимизации кадрового состава АКБ «АЛТАЙ - БАНК»

3.1 Существующие шаги по оптимизации кадрового состава АКБ «АЛТАЙ - БАНК»

Для успешного руководства персоналом кадровой службе АКБ «АЛТАЙ - БАНК» существует четкая система представления руководству банка аналитической информации, которая может быть трех видов: текущая (еженедельная), тактическая (ежеквартальная) и стратегическая (ежегодная, по конкретному заказу на перспективу).

Еженедельная информация представляется руководству банка в жестко регламентированном цифровом докладе о состоянии кадровых дел на совещании, проводимом Председателем Правления в строгом порядке и согласно регламенту.

Текущая (ежеквартальная) кадровая информация предназначается для верхнего эшелона управления и строится на обсуждении более основательных и глубоких проблем. Как правило, анализируется качественный состав кадров, изменения (образование, стаж работы в банке, возраст, наличие званий и категорий и др.), которые произошли за квартал, вырабатываются меры по нормализации ситуации.

Стратегическая информация о кадрах по итогам года – это обобщенная аналитическая цифровая справка о качественном и количественном составе кадров банка, его движении (в разрезе подразделений) и оценке деятельности кадровых служб в выполнении годовых заданий.

Таблица 5. Структура аналитической информации по кадрам

АКБ «АЛТАЙ - БАНК»

Как правило, подготовка стратегической информации о кадрах сопутствует расчету годовых премий каждому сотруднику, где не последнее место занимают проблемы трудовой загрузки и дисциплины.

Таблица 6. Структура координационного плана по работе с персоналом

АКБ «АЛТАЙ - БАНК»

Формируя корпоративную культуру, могут быть предложены следующие конкретные мероприятия:

Четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

Установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.

3.2 Оптимизация численности персонала АКБ «АЛТАЙ - БАНК» на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов

Попытаемся на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования произвести точный расчет для оптимизации оргструктуры и численности персонала в банке.

Необходимо анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания сильно влияют на лояльность клиентов.

Следует сразу подчеркнуть, что для использования данной методики в банке должны быть формализованные описания бизнес-процессов и в рассматриваемом банке они есть.

На основе экспериментальных расчетов и различных экспертных оценок была выведена следующая формула:

N = (T / F) / (W x U x (1 – R)),

где N — рекомендуемое количество сотрудников;

T — трудоемкость всех бизнес-процессов, в которых участвует Управление (в часах);

F — индекс формализованности бизнес-процессов Управления (0 … 1);

W — количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника;

U — индекс полезного использования рабочего времени (0 … 1);

R — индекс для рисков сокращения трудового времени: болезни, простои, форс-мажоры (0 … 1).

Важно отметить, что индексы должны устанавливаться для конкретного банка на основе наблюдений и статистических расчетов.

Ключевые переменные данной формулы — это T и W. Остальные переменные обусловлены факторами, оказывающими значительное влияние на рекомендуемое количество сотрудников.

Если значения всех индексов принять равными единице, тогда получится классическая формула N = T / W, которая является предельно прозрачной и не вызывает никаких сомнений.

Поясним смысл формулы. Общая трудоемкость всех бизнес-процессов (T) Управления делится на индекс формализованности бизнес-процессов (F) Управления. Если мы описали все бизнес-процессы, в которых участвует Управление, и рассчитали их трудоемкость, тогда индекс F равен единице и переменная T остается без изменений. Если же мы не описали какие-то бизнес-процессы и не рассчитали их трудоемкость, то это надо как-то учесть и увеличить переменную T. Это увеличение можно сделать за счет деления T на индекс F < 1.

Количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника (W) равно произведению длительности одного рабочего дня (обычно это 8 час.) на количество рабочих дней в месяце (обычно это 19–23 дня).

Если индексы U и R равны единице, то переменная W остается без изменений. Но на практике часто бывает, что рабочее время используется сотрудниками не со 100%-ной эффективностью, а иногда сокращается по непредвиденным причинам (сбои в компьютерах или локальной сети, болезни сотрудников и т.п.). Отметим, что U обычно стремится к единице, а R, наоборот, стремится к нулю.

Таблица 7. Расчет оптимальной численности сотрудников

В результате расчета рекомендуемое количество сотрудников получилось равным 9. Текущее количество сотрудников Управления равно 7, следовательно, для нормальной работы Управления и функционирования соответствующих бизнес-процессов необходимо принять еще двух сотрудников. Заключительное решение, конечно, остается за начальником Управления.

После изучения предложенной формулы возникает стандартный вопрос: как рассчитать трудоемкость бизнес-процессов (переменную T)?

Расчет трудоемкости бизнес-процессов

Есть два варианта расчета трудоемкости бизнес-процессов: вручную и с помощью программных продуктов, поддерживающих технологию имитационного моделирования.

Рассмотрим последовательно оба этих варианта. Данные варианты были многократно апробированы автором в проектах по оптимизации численности персонала и оргструктуры, расчету трудоемкости бизнес-процессов.

Расчет трудоемкости вручную

Данный вариант довольно простой и не занимает много времени. При этом необходимо выполнить ряд этапов.

1. Выделить все бизнес-процессы, в которых участвует структурное подразделение. Выполнить по возможности вертикальное описание всех бизнес-процессов. Это означает: выделить все подпроцессы, процедуры и функции бизнес-процесса, то есть построить дерево бизнес-процессов. Глубина дерева бизнес-процессов должна заканчиваться на том уровне, на котором уже можно точно определить временную длительность процедуры (функции).

2. Определить длительность и частоту всех процедур (функций) нижнего уровня дерева бизнес-процессов. Методом математического произведения и суммирования рассчитать длительность вышестоящих подпроцессов дерева бизнес-процессов.

3. Получить в итоге длительность всего бизнес-процесса.

И так для каждого бизнес-процесса, в котором участвует структурное подразделение.

Поясним выполнение данных этапов на практическом примере.

Таблица 8. Определение нормативной трудоемкости бизнес-процессов

В результате получаем, что общая трудоемкость бизнес-процессов равна 130 час. Далее на основе анализа бизнес-процессов и их трудоемкости при необходимости проводятся изменения в оргструктуре.

Заключение

Итак, методы принятия решений в области банковского менеджмента:

- неформальны (эвристические);

- коллективные;

- количественные.

Неформальные методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимального решения руководителем путем сравнения альтернатив на основе накопленного опыта, интуиции. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – этот метод не гарантирует от принятия неэффективного решения.

Коллективные методы. Основным моментом здесь является определение участников принятия решения. Чаще всего, это временный коллектив, в состав которого входят и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются: компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор лучших решений путем обработки больших массивов информации, на основе экономико-математических методов. Одна из наиболее актуальных проблем российской экономики – повышение конкурентоспособности банков за счет подъема наукоемких отраслей производства, создающих высокую добавленную стоимость. Поэтому возникает острая необходимость в получении предприятиями доступа к передовым технологиям.

Список литературы

1.                Аригожин А.И. Банк-менеджмент: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). - М.: Политиздат, 2007. – 356 с.

2.                Байе М.Р. Стратегия в банковском менеджменте: Учеб. пособие для вузов, Пер. с англ. под ред. А.М. Никитина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -395 с.

3.                Бобылов Ю.А. Российская отраслевая наука и цели инновации// Финансы, 2006 №7. – с. 15-22

4.                Валдайцев С. В. Оценка бизнеса - М.: Филинъ, 2007. – 2999 с.

5.                Валдайцев С.В. Целеполагание в практическом менеджменте – М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2007. – 459 с.

6.                Василенко В.А. Риски в банке – управленческое решение и его разработка // Управление сегодня, № 6, 2007. – с.5-8

7.                Водопьянова Л. Инновации на предприятиях России: наука в пути// Мировая экономика и международные отношения, 2005, №10. – с. 45-66

8.                Волынец-Руссет Э.Я. Коммерческая реализация изобретений и ноу-хау (на внешних и внутренних рынках): Учебник.- Юристъ, 2007. – 450 с.

9.                Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2007. – 405 с.

10.           Гунин В.Н. Модульная программа для менеджеров. Управление инновациями. - М: ИНФРА-М, 2007. – 208 с.

11.           Донцова Л.В. Банковская деятельность: как принять решение // Менеджмент в России и за рубежом. №3, 2007. – с. 20- 25.

12.           Друкер П.Ф. Инновации и предпринимательство. – М.: Экономика, 2006. – 440 с.

13.           Инновации сегодня: Учебник/ Под. ред. Родионовой В.М., М., Финансы и статистика, 2007. – 269 с.

14.           Банковский менеджмент: Учебник. /Под ред. С.Д.Ильенковой. - М. Биржи и банки изд. «Юнити», 2004. – 393с.

15.           Кадровая оптимизация в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)./Под ред. Рудаковой И.Е. - М.: изд-во МГУ, 2006. – 209 с.

16.           Каминский А.Д. Развитие кадрового менеджмента – шаг к успеху Вашего бизнеса // Деловой экспресс, 2007, №3 - с 21-26

17.           Кирина Л.В., Кузнецова С.А. Стратегия банковской деятельности. – Новосибирск, 2007. – 456 с.

18.           Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Законы управленческих решений и самоорганизации сложных систем. - М.: Наука, 2006. – 296 с.

19.           Ковалев Г.Д. Принятие управленческих решений - в теории или на практике? // Аналитик, № 12, 2007. – с.5-8

20.           Ковалев Г.Д. Основы управленческих решений. - М.: Юнити-Дана, 2006. – 398 с.

21.           Козырев А.Н. Оценка интеллектуальной собственности.- М.: Экспертное бюро, 2006. – 410 с.

22.           Коробейников О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом., № 4, 2007. – с. 15-22

23.           Лаpичев О.И. Hаука и искусство пpинятия pешений. - М.: Наука, 2007. – 222 с.

24.           Липатов С.А. Методы диагностики организации // Введение в практическое управление. / Под общ ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. - М.: Наука, 2007. – 422 с.

25.           Любимова Н. Г. Оптимизация распределения финансовых ресурсов в задаче перспективного развития производственно - технологического комплекса // Менеджмент в России и за рубежом. № 3, 2006. – с. 23-29

26.           Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. – М.: Инфра–М, 2006. – 465 с.

27.           Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. – М., 2007. – 602 с.

28.           Олехнович Г.И. и др Управленческие решения и механизм их использования в экономическом обороте предприятий / Олехнович Г.И., Боровская Е.А., Чистый Н.В.- Минск: Амалфея, 2006. – 436 с.

29.           Славина О.Ю. Управление организацией – трудовой аспект. // Вопросы экономики, № 5, 2007. – с. 40-45

30.           Хучек М. Управленческие решения на предприятии и их внедрение. – М.: Луч, 2006. – 413 с.

31.           Цели и принципы кадровой работы: Учебное пособие/ Под. Ред. Подшиваленко Г.П., Демчинская О-В. - М.: ФА при Правительстве РФ, 2007. – 169 с.

Приложение 1. Этапы процесса принятия решений [8]

Приложение 2. Уровни управления персоналом КБ «АЛТАЙ - БАНК»

[1] Аригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). - М.: Политиздат, 2007. – с.56

[2] Лаpичев О.И. Hаука и искусство пpинятия pешений. -  М.: Наука, 2007. – с.22

[3] Ковалев Г.Д.    Принятие управленческих решений  - в теории или на практике? // Аналитик, № 12, 2007. – с.5

[4] Бобылов Ю.А. Российская отраслевая наука и цели инновации// Финансы, 2006 №7. – с. 15

[5] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2007. – с.205

[6] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2007. – с.45

[7] Липатов С.А. Методы инновационной  диагностики организациих // Введение в практическое управление. / Под общ ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. - М.: Наука, 2007. – с.42

[8] Лаpичев О.И. Hаука и искусство пpинятия pешений. -  М.: Наука, 2007. – с. 85

Страницы: 1, 2, 3