Модели консультирования и
управление изменениями. Модели консультирования
В практике
консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент –
консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное,
проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос – что
делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать?
Модели
консультирования
модели
Экспертное
Проектное
Процессное
Этапы
нормативное
доктор-пациент
Сотрудничество
клиент консультант
клиент консультант
команда
Определение проблемы
+ ─
─ +
+
Разработка рекомендаций
─ +
─ +
+
Организация внедрения
Рекомендаций
+ ─
+ ─
+
Выбор модели
осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной
организации, профессиональных качеств консультантов.
Функции клиента в разных
моделях консультирования
Функции
Модели
Консультирования
Экспертное
Проектное
Процессное
Определение проблемы
Самостоятельное
совместное
Контроль за деятельностью консультантов
+
+
+
Усвоение рекомендаций консультантов
+
+
+
Принятие соответствующих управленческих решений
+
+
+
Организация внедрения рекомендаций
+
+
+
Сбор исходных данных
-
+
+
Участие в диагностике
-
-
+
Формирование команды
-
-
+
Определение перспектив сотрудничества
-
+
+
Оценка результатов работы
+
+
+
В экспертном
консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа
ситуации. Консультирование экспертное – это модель построения отношений между
клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант
предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт – консультант
узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса –
это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.
Консультирование
проектное – это модель построения отношений между клиентной организацией и
консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а
клиент – реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом
готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией
и банкротством предприятий.
Наиболее
эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой
совместной работы. Консультирование процессное – это модель построения
отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая
базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых
при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь
осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет
высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».
Консультирование и изменения
Понятие «изменения»
предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят
различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во
взаимоотношениях. Изменения – смысл консультирования, без перемен невозможен
прогресс.
Сегодняшние
организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы
изменений различны по странам и регионам. Приспосабливаться и реагировать на
воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут
научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.
Организационные
изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее
структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры
работающих.
Человеческий аспект
в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация –
человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения.
Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит
три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства,
нарушения обыденного;
б) изменения как
движение к переменам;
в) замораживание
нового организационного порядка.
Отдельный человек
меняется на уровне знаний, отношений, поведения.
Несмотря на явную
позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и
сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям
следующие:
- отсутствие
убежденности в необходимости изменений;
- недовольство
теми переменами, которые насаждаются сверху;
- недовольство
неожиданными крупными переменами;
- страх перед
неизвестностью, незнакомым, неопределенным;
- страх перед
неудачей, неуверенность в себе;
- недовольство нарушениями
установленного, отработанного годами порядка;
- отсутствие
доверия и лицу, осуществляющему изменения.
Изменения в
организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям,
консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и
стабильностью.
Основные методы
изменений:
а)
незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;
б) планируемые
изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;
в) изменения,
навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;
г) изменения с
участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но
предпочтительный и рациональный.
Процессом
изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления
изменениями:
а) согласование
процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами
по времени, ресурсам, целям, исполнителям;
б) выяснение
степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства
организации и их прямое участие;
в) согласование
вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,
г) многогранность
сути процесса изменений – социальная, психологическая, техническая требует
согласования мнений специалистов разных профилей.
Для управления
процессов изменений, может сохраняться, действующая оргструктура и изменения
вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно
загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:
а) специальные
проекты временного характера;
б) целевые группы
специалистов;
в)
экспериментальные группы;
г)
спецорганизационные подразделения для крупных изменений.
Циклы перестройки в
людях и в организациях чаще не совпадают:
размораживание –
изменение – замораживание ситуации;
необходимость –
планирование – осуществление – оценка изменений.
Перестройка будет
эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый
полезный общий совет снижения сопротивления – это привлечение к участию на всех
этапах перемен, как это делается:
а) Привлечение и
заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства,
неустойчивости нынешнего состояния;
б) Получение
поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем
концентрации внимания на их недостатках;
в) Привлечение к
активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на
других;
г) Использование
неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений
была передана через неофициальное лицо.
Как справляться с
возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их
уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему
без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица,
упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо
разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если
проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно
решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).
Методы менеджера
для поддержки изменений могут быть такие:
а) обучение тому,
как надо вводить изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала
организации по внесению изменений тормозит процесс;
б) обучение
действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» –
учатся, что-то делая;
в) проведение
совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе
планирования «центров изменений»;
г) конфронтация
неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении
проблем.
Характеристики
организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых
изменений:
- принятие
необходимого темпа изменений;
- изменения
проводить на основе творческой активности людей;
- озвучивание
самых приоритетных целей развития организации на текущий момент;
- введение
финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.
Организационная
культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные
изменения – надо обратить на это внимание.
В печати часто
появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами
работы консультантов. Проконтролировать качество услуг сложно. Качество - это
совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которая нацелена на
удовлетворение явных или скрытых нужд. В соответствии с методикой Европейской
федеральной ассоциацией по экономике и управлению FEACO,
управление качеством консультационных услуг имеет три уровня - А, В и С, А -
базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг. В -
соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех
этапах. С - общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию
усилий по повышению квалификации консультантов. Качество - это результирующая,
взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации,
организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность
консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм
гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды
санкций оговариваются в контракте. Гарантии могут быть - замена консультанта,
поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.
Направление оценки консультирования
Эффективность
консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей.
Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые
клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной
фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно
разделить на две группы: прямые и косвенные1.
Прямые
количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности,
освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и
методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития
и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала,
рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение
клиентов и др.
Оценка процесса
консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями
результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг,
увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.
Система измерителей
и оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом -
это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные
системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса
консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его
выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность
выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.
Основная составляющая
эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении
инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить
следующим образом:
-
создание
объединенных команд консультантов из различных организаций
-
открытая
публикация результатов с освещением методов
-
создание
«фондов» методов
-
привязка
гонорара к результатам процесса и т. д.
Для повышения
эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс
консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации
предложений.
Глава
2. Характеристики
состояния Российского консалтинга
Разнообразие услуг
– причина разнообразия консультационных организаций. Основные из них,
следующие:
1)
Крупные многофункциональные и многонациональные
фирмы, содержащие несколько сотен профессионалов, имеющие филиалы в разных
странах, обслуживающие крупные проекты по полному набору услуг уникальными
методами.
2)
Средние консультационные фирмы, содержащие до 100
консультантов, консультирующие мелкие и средние предприятия и более
ограниченные географически.
3)
Организации, оказывающие специальные
консультационные услуги в области математики, информатики, исследования
операций и работающие в области моделирования и прогнозирования.
4)
Консультационные подразделения внутри предприятий и
организаций для развития навыков внутреннего консультирования.
5)
Одиночные консультанты, универсалы или специалисты
- они независимы и гибко реагируют на запросы.
6)
Консультирующие профессора, работающие и
преподающие в вузах.
7)
Нетрадиционные, современные источники услуг:
поставка компьютеров и средств связи, программное обеспечение и т. д.
Знание вида
организации необходимо при принятии решения, о ее выборе.
Первое решение,
которое надо принять – приглашать ли иностранных консультантов. Отличительные
черты иностранных консультантов: независимость и беспристрастность, знание рыночных
проблем, широта спектра услуг и методологическая подготовленность. Большинство
российских руководителей предпочитают приглашать российских консультантов,
которые лучше понимают российские проблемы и имеют много неформальных связей в
деловых и властных структурах. Большинство российских фирм имеют в составе до
30 консультантов и работают по регионам. В России в настоящее время идет
увеличение количества крупных и сложных заказов на консультационные услуги и
смена приоритетов в консультационном бизнесе: смещение в сторону
промышленности, сворачивание деятельности иностранных фирм, смещение в регионы,
повышение квалификации консультантов1.
На вопрос что нужно
клиенту от консультанта, приведу наиболее характерные комментарии.
Василий
Прутковский, управляющий директор Департамента консалтинга «Юни-кон/МС
Консультационная группа», партнер: «Рискну утверждать, что все направления
консультирования, выделенные рейтинговым агентством „Эксперт РА", имеют
перспективу развития и свой рынок. Примерную конфигурацию распределения спроса
между участниками рынка можно описать в терминах матрицы BCG.
Георгий Мистулов,
генеральный директор Российского отделения Accenture,
ранее Andersen Consulting: «Я бы назвал еще такое
направление, как аутсорсинг — передачу в управление не основных функций по
контракту организациям, специализирующимся в соответствующих областях. На
российском рынке это пока еще немодно, но уже есть сигналы о том, что
руководители организаций приходят к пониманию нерациональности «натурального
хозяйства». Эффективная организация не распыляет ресурсы, она сосредоточивает
их на ключевых направлениях деятельности, которые составляют ее силу на рынке.
Не может кондитерская фабрика сама обеспечить управление современными
информационными системами на уровне мировых стандартов. С этим лучше справятся
те, кто специализируется в этой области. Не думаю, что аутсорсинг станет
«хитом» на российском консалтинговом рынке уже в будущем году, но интерес к
нему точно возрастет».
