Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг

Что получают участники мастер-класса?

o                    осмысление своего профессионального уровня и определение ресурсов профессионального развития;

o                    системный практический опыт за короткий срок;

o                    профессионализм "мастера" состоит не столько во владении теоретическими знаниями, сколько в способности выбирать и применять эффективные инструменты управления, адекватные ситуации. В процессе выполнения практических работ вырабатывается подобная профессиональная интуиция.

o                    профессиональные связи с коллегами;

o                    повышение квалификации (по окончании выдается соответствующий сертификат).

Техническое консультирование

Потребность в консультировании.

Технические управленцы предприятий обращаются к нормативному консультированию, например, к организационно-техническому при установке нового оборудования и др. За семилетний опыт работы на рынке менеджмент-консалтинга фирма знакома с массой проблем предприятий-производителей в вопросах управления. Таким образом, в нас аккумулированы знания с одной стороны технических способностей производителей, с другой стороны технических нужд производителей.

Консультирование ориентировано на расширение потенциальных возможностей у Управленцев, они становятся восприимчивы к информации и способны самостоятельно применять ее в рабочей ситуации.

Эффективность консультирования:

1.                 Технические специалисты предприятия способны эффективно и быстро самостоятельно получить результат, применив полученные рекомендации в дальнейшем произвести нужные изменения.

2.                 Ценностью консультирования является получение техническими специалистами знаний для принятия управленческих решений.

Работа технического консультанта заключается в: ·

·                     предоставлении информации:

o                    О возможности размещения производства комплектующих, необходимых "Заказчику", на предприятиях-лидерах в данной области деяьельности.

o                    О возмодности размещения сторонних заказов на неполностью используемых технологических мощностях "Заказчика".

·                     проведении целевого поиска технических и технологических разработок по заявленным "Заказчиком" темам.

3.3. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования

Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов. В этой ситуации популярность консалтинговой деятельности привела к тому, что до недавнего времени большинство консультантов не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента. Однако уже сейчас все большее число консультантов понимают, что не могут быть всем для всех клиентов, что шанс получить заказ увеличивается в том случае, если предлагается уникальная услуга. Но здесь помимо роста конкуренции среди консультантов возникает и другой вопрос - каковы принципы формирования консалтинговой услуги и каковы критерии ее оценки.

Неоднократно указывалось, что профессиональные услуги производят неосязаемую продукцию или продукты. Продукт консультирования - совет, который дают клиенту или, если основной акцент делается на внедрение и изменение, которое реально имеет место в организации работы клиента' и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Консультант может иметь собственное мнение и представление о нем, в то время как точка зрения клиента на этот же продукт и его реальную ценность, вероятно, совершенно другая[1].

Поэтому консультанты неохотно дают четкое определение своей продукции. Некоторые боятся, что это ограничит их и помешает искать и находить новые возможности в неохваченных ими областях. Другие предпочитают рассматривать каждую возможность нового задания по существу и решать, принять или не принять его без какого-либо определения продукции заранее. В целом, при продаже своих услуг на рынке консультант фактически продает только обещание помочь клиенту удовлетворить его потребности и клиент лишен элементарной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден только предполагать о возможностях консультанта и строить отношения с ним на исключительном доверии[1].

Однако как клиенты, так и консультанты все чаще хотят «увеличить осязаемость» процесса консультирования, чтобы улучшить сбыт, усовершенствовать планирование, качество управления и контроль как со стороны клиента, так и консультанта. Различают четыре различных пути определения консультационного товара (1).

Вариант 1. - функциональные или предметные области вмешательства.

Этот вариант, обычный в прошлом и все еще широко применяемый в настоящем, определяет услуги консультанта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиенту. Здесь главное - иметь качественное образование и широкий опыт в данной области. Примеры - финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство.

И хотя такое определение продукта указывает на область компетентности, оно не имеет конкретного фокуса, если предметная область широка.

Оно не уточняёт, какое качество является особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны и чем он отличается от других. Оно ничего не говорит о методах его работы, о результатах, которые хочет получить при вмешательстве.

Вариант 2 - управление и проблемы бизнеса.

Этот вариант определяет услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация. Например, рационализация информационных потоков, появление возможности создать совместное предприятие и переговоры по его созданию, соглашения о передаче технических достижений и т.д. Предполагается, что консультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение.

Вариант 3 – специальные методы и системы.

В этом случае консультант разрабатывает и предлагает клиентам соб­ственный (часто уникальный) подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого Конечно, консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой, стандартной, системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем обучении персонала. Сюда может входить дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных отношений консультант - клиент. Причем, консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного заведомо эффективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать

Вариант 4 - применение методологии консультирования.

В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода и идентификации проблем в организациях- клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений.

Подчеркивается не содержание или конечные результат процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем Предлагаемым продуктом становится сам метод.

Другие варианты.

Среди других вариантов рассматриваются услуги, отличные от консультирования как такового, вроде повышения квалификации руководящих кадров, технической подготовки, исследования, проектирование, разработка данных и т д. Соответственно выше обозначенные варианты консультирования дополняются подобными услугами, что и приветствуется клиентами.

Однако ни один из вариантов не обеспечивает комплексного решения проблем заказчика. Например, вопрос о конфиденциальности Ни один клиент не чувствует абсолютного доверия к консультанту, и, соответственно консалтинговый процесс зачастую проходит в режиме информационной огра­ниченности, и это не может не сказаться на конечном результате.

К этому следует добавить и ряд психологических барьеров заказчика. Многие вообще не желают признавать необходимость вмешательства кон­сультанта, так как это может снизить самооценку менеджеров. Зачастую потенциальный клиент обеспокоен тем, что присутствие консультанта другие (подчиненные, коллеги, начальство или даже конкуренты) рассмотрят как признание в некомпетентности. Для заказчиков типичны сомнения в возможностях человека со стороны решить сложные проблемы, преодолеть которые безуспешно пыталось руководство организации. Некоторое полагают, что консультант не станет утруждать себя сложным поиском решения, которое надолго бы исправило положение, а вместо этого он попытается применить один из своих стандартных пакетов. В глазах некоторых заказчиков консультант выглядит слишком любопытным субъектом, который собирает слишком много информации, которую затем может использовать против них.

Иногда можно услышать о том, что легко нанять консультанта, но очень трудно от него избавиться. Утверждается, что консультанты так выполняют полученные задания, чтобы неизбежно появились новые. Это может привести к перманентной зависимости от консультирующей фирмы.

И можно не говорить о том, что клиенты иногда полностью игнорируют то, как определяется сумма оплаты услуг консультанта и чем она оправдана, а также с какими выгодами ее можно сравнить. Такие заказчики полагают, что использовать консультанта - роскошь, которая им не по карману.

Как же быть в такой ситуации заказчику, который с одной стороны, терзаем страхами и сомнениями, а с другой озабочен в эффективном решении своих проблем?

Учитывая специфику современной консалтинговой практики и не всегда лишенные основания сомнения заказчиков творческий коллектив, возглавляемый авторами статьи предпринял попытку создания специализированной краткосрочной учебно - консалтинговой программы, ориентированной на сферу управления персоналом.

Если попытаться посмотреть на процесс консультирования в целом, то она может быть представлена как комплекс мероприятий, проводимых консультантом и направленных на то, чтобы помочь клиенту воспринимать, понимать и воздействовать на ход событий, происходящих в окружении клиента (2).

Поэтому творческий замысел этой программы был обращен к идее построения «самообучаемой организации» - организации, которая создает условия обучения для всех своих сотрудников и сама непрерывно преобразовывается. По мнению ряда специалистов именно такая организация обладает необходимым уровнем адаптивности к динамичному развитию внешних условий и способна действовать в парадигме «превентивного» управления.

В этом контексте консультант выступает в роли тренера, подготавлива­ющего организацию к реальным «соревнованиям» во внешней среде, где организации придется самостоятельно принимать решения, разрабатывать стратегию действий и реализовывать тактические шаги. Причем речь идет о выработке долговременных адаптивных навыков, позволяющих организации длительное время самостоятельно справляться с возникающими трудностями и проблемами практически во всех сферах деятельности. Программа ориентирована на высшее и среднее звено управления и основана на изменении традиционных представлениях об управленческих ролях. Подразумевается, что менеджеры должны реорганизовать свою деятельность на трех ровнях (3).

Технология внедрения программы основана на андрагогическом подходе к организационному обучению, в ходе которого реализуется исследовательский подход к решению проблем заказчика, в противоположность иерархическому - типичному и общепринятому, т.е. подходу при котором деятельность консультанта основана на доминировании высшего звена в ходе обмена информацией, оценки и предписаний Присущие модели решения проблем включают в себя три компонента отстаивание определенных точек зрения (что следует делать, что значимо и т.д.), оценку (суждения об успехе/неудаче, хорошем/плохом, возможности/невозможности) и приписывание значений, точек зрения и ценностей окружающим. Исследовательский подход подразумевает обратное, заказчик привносит в процесс изменения существенную долю свое­го предшествующего опыта; обсуждает с консультантом учебного плана и доступность консультанта в процессе организационных изменений; определяет результат организационных изменений, согласованного с консультантом, взаимоотношения с которым строятся на основе сотрудничества и взаимного обмена идеями.

Длительность программы ориентирована на 3 месяца. В течение этого времени консультант «вживается» в организацию, где выступает инициатором изменений и присутствует в системе как наблюдатель.

Безусловно, такой подход к консультированию требует соответствующей подготовки консультанта. А именно. Консультант должен отслеживать влияние следующих факторов: согласованность детального диагноза проблемы с клиентом; возможность усиления готовности и способности клиента осуществлять изменения; итеративный характер общения должен обеспечивать возможность корректировки и модификации стратегии и целей изменений по ходу дела; стремление к стабильности как к желаемому следствию изменений; возможность и умение противостоять давлению со стороны клиента, часто стремящегося получить преждевременные и скоропалительные решения. Поэтому программа дополнена и специально разработанными методическими приложениями, помогающими консультанту ориентироваться в процессе реализации программы, и тренингами для преподавателей - тренеров.

В феврале 2000г. состоялась презентация программы. В качестве испытательной площадки были выбраны 12 региональных партнеров Меж­дународного института менеджмента «Линк».

В результате апробации программы в региональных центрах МИМ ЛИНК обнаружилось, что методологические подходы, реализованные в ней, в некоторых случаях позволили сформировать в организациях так на­зываемые самоуправляемые команды. Именно эти команды стали создавать в своих организациях «поля творческого напряжения», т.е. отдельные лакуны в видении будущего и настоящей реальности, как постоянный источник мотивации персонала к изменениям. Причем процессы углубления и расширения рабочих обязанностей, навыков руководства явились основными направлениями совершенствования деятельности менеджеров. В этом контексте, навыками, приобретенными в процессе реализации программы стали:

- технические навыки и приемы, необходимые для выполнения работы;

- навыки работы в команде и навыки межличностного общения, необходимые персоналу (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценностей различий, коллегиальность);

- навыки активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы и внедрять усовершенствования.

Безусловно, программа не является панацеей от всех организационных бед и проблем. Однако авторский коллектив программы сохраняет уверен­ность в том, что такого рода укрепление организационных структур поможет предприятию выдержать штормы, бушующие на современном рынке и вовлечь работников в проблемы предприятия, повысить производительность труда и уровня жизни. Кроме того, в настоящее время идет работа по развитию данного продукта, как в плане содержания, так и методик реализации.

3.5. Сертификация в консалтинге.

Общепризнанно, что главным критерием успешности и эффективности работы консультанта (вне зависимости от его специализации) является уровень удовлетворения потребности клиента в осуществлении какого-либо управленческого решения в рамках своей организации. Чтобы такое решение состоялось, рекомендации консультанта должны быть качественными и как минимум не должен наносить вреда своему клиенту. Эти и другие стандарты его деятельности фиксируются в Профессиональном кодексе консультанта.

Профессиональный кодекс, однако, не отвечает (да и не должен) отвечать на вопрос о том, какова цена и критерии качества выполняемой им работы. Не секрет, что сегодня диапазон оплаты труда консультанта по управлению простирается от 10 до 120 у.е. за один час работы. Не секрет также и то, что в российском бизнесе пока еще живуч стереотип, согласно которому «в Москве - все самое лучшее», в т.ч. и качество консалтинга. Наконец, нельзя забывать о существовании консультантов-профессионалов и тех, кто рядится в их одежды...

Сейчас в России и СНГ есть только один документ, удостоверяющий квалификацию. Это диплом Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Но выпускников ШКУ - несколько сотен. Да и выдается этот диплом пожизненно, а сертификация требует подтверждения через 3—4 года.

Стало быть, вопрос об экспертизе управленческого консалтинга назрел. Проходившая в Москве 5—7 июля конференция Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) и была посвящена обсуждению проблемы сертификации консультантов и расценкам на консультационные услуги. Около 70 участников из 15 регионов России и стран ближнего зарубежья этого мероприятия представляли свыше 300 индивидуальных консультантов и 46 консалтинговых фирм - членов АКУОР.

В кратком, но содержательном докладе президента АКУОР проф. А.И. Пригожина отмечалось, что сертификация консультантов и консультационных услуг не является самоцелью. Она в равной мере необходима и консультанту, и консультационному сообществу, и клиенту, и государству. В этом четырехугольнике выиграют все: сертифицированный консультант получит неоспоримые конкурентные преимущества по сравнению с его коллегой, не обладающего таковым; профессиональное сообщество получит в свои руки критерии профессионализма, фиксированную систему ценностей; клиент, пользующийся услугами такого консультанта, приобретет в результате устойчиво развивающийся бизнес; экономика, государство в результате введения института сертификации получат дополнительные профессиональные рычаги усиления реформ в стране (не секрет, что одна из главных проблем торможения реформ - непрофессиональный менеджмент организаций).

Приглашенный на конференцию зав. отделом министерства экономического развития и торговли РФ А.И. Ивакин, поддерживая важность и полезность сертификации, отметил, что инициатива в этом процессе должна всецело принадлежать профессиональному сообществу консультантов. Он считает, что сегодня вполне реально воссоздать при Министерстве Общественный совет, который мог бы взять на себя функции наблюдательного органа, осуществляющего предельно мягкие формы поддержки консультационного сообщества.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9