Управление группой на примере ОАО "Тайфун"

Показатели таблицы 2 свидетельствуют об увеличении выручки в анализируемом периоде в 3 раза.

Валовая прибыль увеличилась на 169108 тыс. руб., что составляет 308,7%.

Чистая прибыль ОАО «Тайфун» возросла в 7 раз.

Отрицательным моментом в деятельности предприятия снижение производительности труда и фондоотдачи.

Несмотря на стабильное финансовое положение предприятия в 2009 году, в течение всего года наблюдался постоянный дефицит денежных средств.

Данные о численности, а также об изменении численности сотрудников (работников) ОАО «Тайфун» представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Численность и объем денежных средств на заработную плату ОАО «Тайфун»

В результате анализа таблицы 3 можно отметить, что за три года численность работников увеличилась на 125 чел, что в процентном отношении составляет 25%.

Объем денежных средств направленных на оплату труда увеличился в два раза.

Средняя заработная плата составляет 8000 руб.

Цель организационной структуры управления ОАО «Тайфун» состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией задач.

При разработке структуры ОАО «Тайфун» было осуществлено деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. Рис. 3.

Рис.3. Организационная структура ОАО «Тайфун»

Генеральный директор Общества осуществляет функции Председателя Правления Общества.

Правление осуществляет принятие решений по вопросам непосредственного текущего управления деятельностью Общества в период между Общими собраниями акционеров и заседаниями Совета директоров Общества, в том числе:

·                    обеспечение реализации принятых Общим собранием акционеров и Советом директоров Общества решений;

·                    разработка хозяйственной политики деятельности.

Предприятие возглавляет исполнительный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Планируется дальнейшее совершенствование организационной структуры Общества.

Таблица 4

Состав работников по категориям

Анализируя показатели таблицы 4 можно отметить, что в среднем около 10% процентов работников в ОАО «Тайфун» составляют руководители, их численность в анализируемом периоде изменялась незначительно.

Численность специалистов в среднем составляла около 17%.

Можно отметить увеличение числа служащих в анализируемом периоде на 11,6%. Удельный вес данной категории работников увеличился с 5,0 % в 2004 году до 5,3% в 2009 году.

Положительной тенденцией является увеличение числа рабочих на 8,5%.

Удельный вес рабочих в находился в пределах от 64,5% до 66%.

В связи с увеличение объемов производства среднесписочная численность работников в ОАО «Тайфун» увеличилась на 125 человек, что составило 6,1%.

В таблице 5 проведем анализ возрастного состава по категориям персонала.

По показателям таблицы 5 можно сделать вывод, что по возрастному составу персонал ОАО «Тайфун» является достаточно зрелыми людьми. Доля молодых специалистов и рабочих на предприятии составляет всего 8,7%.

Таблица 5

Возрастной состав работающих ОАО «Тайфун» по категориям персонала на конец 2009 года

На персонал среднего возраста приходится 60%, а на персонал предпенсионного и пенсионного возраста приходится около 31%.

Указанные показатели нельзя назвать положительными и предприятию следуют заботиться о привлечении молодых специалистов и омоложении коллектива.

Следующим этапом анализа человеческих ресурсов ОАО «Тайфун» будет анализ структуры персонала по образованию, который приведен в таблице 6.

Основная часть работников с высшим образованием приходится на категорию руководителей и составляет 22%.

Производственные и вспомогательные рабочие в основном имеют среднее – специальное образование и среднее образование, их доли практически одинаковы.

Таблица 6

Структура персонала ОАО «Тайфун» по образованию на конец 2009 года

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная численность работников.

Проведем анализ движения рабочей силы в ОАО «Тайфун» в таблице 7.

Таблица 7

Анализ движения рабочей силы в ОАО «Тайфун»

Анализируя таблицу 7 можно сделать следующие выводы. На ОАО «Тайфун» невысокий коэффициент текучести кадров однако в 2008 году произошло его увеличение по сравнению с 2007 годом на 19,2% в 2009 году этот показатель снизился на 8,7%. Увеличение коэффициента текучести кадров в 2008 году было связано с недостаточно продуманной кадровой политикой организации и не эффективной мотивацией труда.

Положительным моментом является то, что персонал в ОАО «Тайфун» не только увольнялся, но и обновлялся в 2008 году отсюда следует вывод, что служба управления персоналом на предприятии стремилась к высоким показателям привлечения и удержания персонала. Коэффициент стабильности кадров за анализируемый период претерпел несущественные изменения.

Можно отметить, что на предприятии было принято в 2008 году работников на 15,5% больше чем в 2007, но в 2009 году показатель приема сократился.

В 2007 году уволилось самое большое количество работников в анализируемом периоде, а именно 40 человек, в этом году увольнялись не только новые работники, но работники, которые работали на предприятии более года. Сложившееся ситуация была связана с невысокой средней заработной платой на предприятии.

В 2009 году средняя заработная плата была увеличена с 5 до 8 тысяч и ситуация с текучестью кадров на ОАО «Тайфун» выровнялась, уволилось работников меньше по сравнению с 2008 годом на 5,8%. Т.к. предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Проанализировав приказы об увольнении за 2008 г. был сделан вывод о том, что основной причиной увольнения является – собственное желание

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

2.2 Оценка показателей сплоченности различных подразделений организации

Цель – определить социально-психологический климат в коллективе и уровень сплоченности.

Под социально-психологическим климатом в данном случае понимается характер взаимоотношений и взаимодействий между сотрудниками.

Объект исследования - психологические особенности СПК трудового коллектива ОАО «Тайфун».

Предмет исследования – социально-психологические факторы, обусловливающие доминирующий СПК и уровень сплоченности в конкретном подразделении.

Задачи:

1.                      Выявить структуру взаимоотношений в подразделении.

2.                      Определить характеристики СПК коллектива.

3.                      Определить особенности руководства в исследуемом подразделении.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5