Управление качеством на примере корпорации Toyota
СЕNЕLЕС — Europeen Committee for electronical
Standartization — Европейский комитет по стандартизации в области
электротехники и электроники;
ЕОQ -Europeen Organization for Quality — Европейская
организация по качеству;
ЕТSI — Europeen Telecommunications Standarts institute —
Европейский институт по стандартизации в области телекоммуникаций;
ЕАSC — EuroAsia State Council for Standartization ,
Metrology and Certification — Евроазиатский межгосударственный совет по стандартизации,
метрологии и сертификации;
IAN — International Federation of Standarts Users —
Международная федерация пользователей стандартов;
СОРАN — Pan-American Standarts Commission —
Панамериканская комиссия по стандартам;
РАSСО — Pacific Area Standarts Congress — Конгресс по стандартизации
стран Тихоокеанского бассейна; WHO — World Health Organization — Всемирная
организация здравоохранения;
TWO — World Trade Organization — Всемирная торговая
организация;
EAST — Eurasian Council on Standartization, Metrology and
Certification — Межгосударственный совет по стандартизации, метрологии и сертификации
Содружества независимых государств (МГ-С СНГ) и другие[21].
2 Японская школа управления
качеством
2.1 Сущность и особенности японской школы управления
качеством
Вся японская школа управления качеством
основана на уже упомянутой выше системе всеобщего управления качеством (TQM),
поэтому говоря в дальнейшем о системе всеобщего управления качеством можно
понимать, что разговор ведется и о японской школе управления качеством также.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) —
это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике
управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что
Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного
процесса, это сама сущность организации.
Всеобщее управление качеством — это принципиально новый
подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии
всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях
организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха
посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников
организации, так и для общества в целом.
В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей
степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM
необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать
конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его
применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не
только крупных, но и малых предприятий.
Основными целями TQM являются:
ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных
запросов потребителей
возведение качества в ранг цели предпринимательства
оптимальное использование всех ресурсов организации[22]
Основные элементы модели TQM представлены на схеме:
Рис. 2.1 Элементы системы TQM
Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM
являются:
Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании
(организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие
высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством.
Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое
является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность
компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для
реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять
запросы потребителя
Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах,
рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию
ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для
потребителя, так и производителя
Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать
качество продукта
Базирование решений на фактах: базировать все решения
компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников[23]
Управление качеством — это динамично развивающаяся
концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская,
американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого
мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны
следующие восемь:
Ориентация организации на потребителя.
Роль руководства.
Вовлечение сотрудников.
Процессный подход.
Системный подход к управлению.
Постоянное совершенствование.
Принятие решений, основанное на фактах.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически
собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников
и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных
потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.
Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя,
необходимо предпринять следующие действия:
изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий
потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.
обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других
участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации,
поставщиков организации, общества)
измерение потребительской удовлетворенности с целью
коррекции собственной деятельности
управление взаимоотношениями с потребителями.
Компания должна стараться узнать мнение своего
потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку
параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.
В практике управления качеством наиболее широко используются
два основных канала «обратной связи»:
обратная связь для корректировки и улучшения товара при
сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей.
сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей,
проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга
Существует много различных методов поиска и сбора данных
об ожиданиях потребителей. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки,
не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя.
Выбор конкретного метода или комбинации нескольких
методов зависит от особенностей продукта (товара), а также от времени, средств,
и доступных человеческих ресурсов, которыми располагает производитель[24]. Чаще
всего в малом бизнесе используют наиболее доступные методы сбора информации:
Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее
подготовленной Вами анкеты. Самостоятельное анкетирование можно провести с минимальными
затратами, но для его подготовки и проведения Вам придется затратить достаточно
много времени. Кроме того, при отсутствии навыков подготовки анкет, Ваши
вопросы могут по-разному восприниматься респондентами. Если Вы рассылаете
анкеты по почте, заранее приготовьтесь к тому, что заполненных анкет будет не более
10% от разосланных. Образец анкеты для потребителя Вы можете найти в Приложении.
Личный опрос потребителей (например, по телефону)
обеспечивает более быстрый ответ и обсуждение непонятного вопроса. Но также как
и в первом варианте, респонденты могут не представлять нужные статистические
группы; а также могут отказаться отвечать на вопросы.
Групповое обсуждение в коллективах потребителей,
представляет собой группу 8—12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное
время. Такие группы возглавляются человеком, имеющим навыки индивидуального
интервьюирования. В противном случае группа будет предоставлять мнение лидера.
Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный
метод, используемый японскими компаниями в процессе проводимых выставок и конференций,
реализации продукции.
Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние[25].
Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.
Внешние потребители могут быть представлены:
конечными пользователями продукта компании (конкретные
люди)
промежуточными потребителями (посредники между компанией
и конечным пользователем продукта) Например: дистрибьюторы, перепродавцы,
добавляющие ценность продукта.
крупными и средними потребителями (организации и предприятия)
Внутренние потребители могут быть представлены:
Внутренними пользователями продукта — это пользователи
внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы,
система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи
вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают
поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних
пользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение,
их мотивация, их удовлетворенность настоящим и их надежды на будущее являются
фундаментом успеха компании.
Пользователями результатов бизнеса компании, которые
представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании
(акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов
бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния
компании.
В чем заключается принцип роли руководства в TQM?
Если руководитель компании не проникся необходимостью ТQМ
для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая
практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен
включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность
финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов
руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении
процесса.
Если руководство не демонстрирует своими действиями, что
качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта,
остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из
главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему
будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном
участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной.
Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена
во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.
Руководители организации должны создать в организации
такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс
достижения поставленных целей[26].
Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем
следующих действий:
активность поведения
понимание и реагирование на изменения внешней среды
принятие во внимание потребностей всех участников сделок —
владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества
создание ясного видения перспектив организации
определение целей и реализация стратегии для достижения
целей
установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов
на всех уровнях организации
создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации
обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями
в действиях с осознанием ответственности
вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника
в общее дело
создание условий для открытых и честных коммуникаций
обучение персонала, наставничество[27]
Весь персонал — от высшего руководства до рядового
сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции
ТQМ персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна
создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.
Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях,
как:
принятие на себя ответственности за решение проблем
активный поиск возможностей улучшений
активный поиск возможностей повышения профессионализма
добровольная передача знаний и умений в коллективах
ориентация на создание ценности для потребителя
рационализаторство и творчество
лучшее представление организации потребителям и обществу
энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они
являются частью организации[28]
При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный
эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно
превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
Удовлетворение потребителя качественным продуктом
является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как
отмечалось, качество продукта является результатом качества процессов, выход
которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому
для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить
соответствующее качество самого процесса.
Под процессом в TQM понимается не только процесс
производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет
собой процесс:
процесс — это организация ресурсов
процесс — это организованная деятельность.
ТQМ исходит из второго определения, рассматривая процесс
как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно
установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом
необходимый вход процесса.
У любого процесса есть границы, определяемые начальной
стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы
процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора
преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой
точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных
ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.
Процессы в любой компании по своей сущности могут быть
трех видов:
индивидуальный процесс, выполняемый отдельными индивидами
функциональный, или вертикальный процесс, отражающий
деятельность комапнии по вертикали и соответствующий ее структуре
взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании.
деловой (business process) или горизонтальный процесс,
который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой
совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов[29].
Каждый процесс должен иметь своего владельца, который
отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные
решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель — лицо ответственное
за его качественное функционирование и исполнение.
Фокусировка внимания на процесс означает, что главным
фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс,
а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами компании,
работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем
исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.
Основой управления процессами являются следующие
показатели эффективности:
затраты на реализацию процесса
длительность процесса
показатели качества процесса
Какие шаги нужно сделать, чтобы реализовать этот принцип?
Чтобы реализовать принцип процессного подхода необходимо
предпринять следующие действия в организации:
определение процесса достижения желаемого результата
установление и измерение «входа» и «выхода» процесса
согласование процесса с функциями организации
оценка возможных рисков
четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности
в управлении процессом
определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков,
прочих участников процесса
концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах
процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании,
методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для
достижения желаемого результата[30]
На основе этого принципа организация должна определить
процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге
управление результатами процесса переходит в управление самим процессом.
Следующим этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом
выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием
всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство
продукции (оказание услуг).
Во всех организациях, будь они производственными
предприятиями, банками, магазинами, университетами или отелями, и вне их всегда
имеет место ряд «цепочек качества» — взаимосвязанных процессов, включающих в себя
поставщиков и потребителей. Например, секретарь-референт является поставщиком
по отношению к своему начальнику, для него как потребителя важно,
удовлетворяются ли его требования к срокам и качеству оформления документации?
Эти «цепочки» могут быть нарушены в любой их точке одним человеком или одним
элементом оборудования, не отвечающим требованиям потребителя, внешнего или
внутреннего. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков
составляет основу всеобщего качества.
Эффективность деятельности организации можно повысить за счет
создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что
организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или
услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги
потребностям заказчика.
Принцип системности управления реализуется за счет
следующих действий:
определение системы путем установления процессов,
влияющих на заданные цели
структуризация системы для достижения цели оптимальным
способом
понимание взаимозависимости между процессами в системе
непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации
установление в деятельности приоритета согласованности
ресурсов
Только при системном подходе к управлению станет
возможным эффективное использование обратной связи с потребителем для
формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству[31].
Организация должна не только отслеживать возникающие
проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать
необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения
повторного появления таких проблем в будущем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени
удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях
деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием
руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми
для реализации поставленных целей.
Принцип постоянного совершенствования реализуется
следующим образом:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|