Управление качеством на примере корпорации Toyota

Тот факт, что большая часть последователей Абегглена сфокусировалась на всем "необычном" в японской практике управления, свидетельствовал о развитии тенденции к некритическому восприятию японской действительности и абсолютизации внешних форм ее проявления. Впоследствии эта тенденция была подмечена в ряде работ, в том числе японских авторов, которые подчеркивали, что далеко не все, что считалось "монопольной принадлежностью" Японии, таковым и являлось'3. Так, в 50-60-х годах, когда экономика США процветала, крупные американские корпорации точно так же, как и японские, предлагали своему персоналу нечто похожее на пожизненный наем. Более того, хотя продвижение по службе и заработная плата в компаниях США зависели в основном от производительности труда и заслуг работников (merit system), возраст также играл большую роль в системах материального стимулирования кадров. Все эти отголоски патернализма на Западе оставались необъясненными с теоретической точки зрения и были малозаметны для исследователей[39].

С появлением книги Абегглена направление теоретических и эмпирических исследований японского менеджмента перешло в русло культурно-детерминистских и "традиционалистских" толкований. Позднее в них весьма активно включились и японские авторы во главе с профессором Токийского университета Наканэ Тиэ, разрабатывавшие социальные проблемы в духе своей теории "нихондзин рон" (японской исключительности). Это придало ""традиционалистскому" направлению, к тому времени уже широко критикуемому, второе дыхание.

Особенностью исследований того периода была склонность авторов останавливаться на рассмотрении лишь отдельных аспектов японского менеджмента и не анализировать его как систему. Однако к концу 60-х годов положение стало постепенно меняться. Первой ласточкой стала вышедшая в 1968 г. работа американского ученого Майкла Ёсино, где была сделана попытка показать, как различные структуры японской организации взаимодействуют друг с другом и функционируют в качестве единой системы.

Заключительным трудом "периода Абегглена", появившимся уже в 1972 г., была работа самого Дж.Абегглена, в которой автор по-прежнему рассматривал пожизненный наем, продвижение по старшинству и пофирменные профсоюзы как три "священных столпа" японского менеджмента, но делал это уже с использованием системного подхода, показав взаимодействие этих черт друг с другом.

Несмотря на прогресс, достигнутый благодаря системному подходу, работы "периода Абегглена" продолжали основываться на объяснении особенностей японской модели управления исключительно с социокультурных позиций. Вся логика японской системы управления и ее отличий от западной укладывалась в контекст культурной и исторической уникальности страны.

Возможно, столь большое внимание к культурному фактору объяснялось тем, что очень немногие западные ученые знали в то время японский менеджмент настолько, чтобы говорить о нем компетентно. Поэтому, поскольку для них было ново абсолютно все, они сфокусировали свое внимание в первую очередь на том, что было для них необычным, не заботясь особенно о том, чтобы искать то общее, что можно увидеть в любой другой стране. Первыми на недопустимость такого подхода указали американский ученый Роберт Марш и его японский соавтор Маннари Хироси, которые подчеркнули, что акцент на различиях оставляет без ответа вопрос о том, что же в японском менеджменте является самым важным. Ведь различия могли быть несущественными или чисто декоративными, только прикрывавшими суть, ничем не отличавшуюся от западного образца.

Своеобразной компенсацией за увлечение японской спецификой, характерное для "периода Абегглена", стали 70-е годы, когда возобладала тенденция объяснять отличительные черты японского менеджмента (если они вообще признавались) вне рамок японской культурной традиции. Наиболее популярными теориями, объяснявшими практику управления японскими фирмами, в то время были бихевиоризм и другие идеи, связанные с базовой управленческой концепцией "человеческих отношений". Весьма распространенными стали исследования трудовых отношений в Японии с нормативно-правовой точки зрения, свойственной одному из направлений в рамках этой концепции[40].

Так, исследование, проведенное в 1971 г. американским ученым Р.Коулом с применением социологических методов, подводило поведение японских рабочих ("синих воротничков") под западную модель классового самосознания. Этот подход был особенно очевиден в сравнительных исследованиях. Типичным примером может служить одна из работ английского ученого Р.Дора, в которой он, сравнивая управление предприятиями в Англии и Японии, сосредоточил свое внимание на анализе трудовых отношений в ключе западных теорий, не отрицая специфики их проявления в Японии. Такой подход встречается и в исследованиях, рассматривающих отдельные примеры из японской практики управления. Так, английский ученый Р.Кларк встраивал результаты своих полевых наблюдений в общую канву западной социологической науки, применив так называемый антропологический метод к изучению проблем управления служащими ("белыми воротничками") в японских компаниях.

В той или иной степени все эти работы имели общую цель: объяснить японский опыт с помощью известных управленческих концепций, подгоняя объяснения под общий ранжир западных моделей или объясняя, почему этот опыт под него не подпадает, В конце концов все эти попытки втиснуть "японский феномен" в прокрустово ложе западных представлений о "стандартной" модели вылились в дискуссию о "конвергенции" и "дивергенции" путей развития управления персоналом в Японии и на Западе[41].

Основной довод в пользу конвергенции состоит в том, что влияние научно-технического прогресса на развитие управления одинаково во всем мире, и именно оно приводит к "усреднению" его модели. Соглашаясь с тем, что роль науки и техники в создании предпосылок развития организации очень велика, приверженцы идеи дивергенции считают, однако, что в каждой стране эти предпосылки используются по-разному. Они справедливо полагают, что организация - это нечто большее, чем простая сумма технологии и структуры.

Дебаты по вопросу о "конвергенции-дивергенции" надолго отвлекли научные силы от проблем, связанных собственно с управлением японскими фирмами и вновь сосредоточили внимание исследователей на вопросе о его отличительных чертах в Японии. Весь спор в конце концов свелся либо к апологетике уникальности японского опыта, либо к безоговорочному его отрицанию. Такие авторы, как Р.Коул, Т.Ролен и Р.Кларк, будучи сторонниками теории дивергенции, считали, что система японского менеджмента уникальна и никогда не будет похожа на что-либо существующее в Соединенных Штатах. В противоположность им Р.Марш и Х.Маннари, наиболее известные критики теории "японской исключительности", заявляли, что отличия не имеют большого значения и что структура и управление в японских организациях скопированы с западных моделей. Возможно, самую необычную оценку дал Р.Дор, который заключил, что конвергенция имеет место, но при этом не Япония копирует Запад, а, наоборот, именно эта страна в будущем станет для западных стран образцом для подражания[42].

Первая половина 1980-х годов ознаменовалась событиями, имевшими большое значение для понимания японской практики управления. Сами эти события во многом были вызваны обострением социально-экономического положения во всем мире. После второго нефтяного кризиса, когда инфляция быстро набирала обороты, у потребителей в странах Западной Европы и в США росло ощущение, что в магазинах предлагались исключительно японские товары. Американским производителям казалось, что их японские конкуренты были непобедимы, а сами они уже неспособны что-либо сделать в ответ. Именно в то время за рубежом начались по-настоящему серьезные и всесторонние исследования японского менеджмента.

Изменения в отношении к японскому опыту и в характере его осмысления отразила изданная в 1981 г. работа У.Оути "Теория Z", в которой автор представил японский менеджмент как модель, на примере которой должны учиться американские менеджеры, чтобы преодолеть стоявшие перед ними проблемы. Как свидетельствует само название этой работы, автор претендовал скорее на теоретическую преемственность своего исследования, чем на создание новой концепции. Однако большой резонанс, вызванный его исследованием во всем мире, и в первую очередь в США, способствовал тому, что высказанные в нем мысли сразу обрели статус нового слова в теории управлении и, поддержанные другими исследователями, послужили формированию очередной базовой концепции управления, известной в настоящее время под названием "культура организации" или "организационная культура".

Согласно взглядам сторонников этой концепции, каждая организация должна обладать собственной культурой, под которой подразумевается определенная система ценностей, разделяемых всеми членами организации. Эта система ценностей не может противоречить системе тех естественных национальных ценностей, в условиях которых функционирует данная организация, но вместе с тем представляет собой относительно самостоятельное явление. Более того, по замыслу и рекомендациям авторов этой концепции организационная культура должна сознательно и целенаправленно конструироваться менеджментом с целью создания необходимой мотивационной среды как основы для идентификации персонала с организацией. С последним обстоятельством связываются особые возможности по эффективному управлению персоналом и организацией в целом.

Концепция "организационной культуры", несомненно, была привязана к японскому способу управления и в глазах американских исследователей была связана со спецификой его социокультурных корней. Ее содержание отражало весь накопленный японскими корпорациями опыт по созданию специфической среды (культуры организации) как условия формирования желаемого образа поведения персонала, основанный в том числе на использовании привычной для него (персонала) формы национальной жизни и традиционных национальных ценностей. Вместе с тем очевидно и то, что на практике создание культуры организации является управленческой технологией, которая не имеет принципиальных противопоказаний к применению в любой другой стране. Создание мотивационной среды с учетом требований к ней со стороны людей, обладающих определенной системой ценностей, равно как и создание такой системы ценностей, доступно организации, функционирующей где угодно[43].

Новая концепция весьма удачно встроилась в общее направление развития теоретической мысли, пополнив собой ряды так называемых нормативных концепций управления, исходящих из важности учета групповых норм поведения людей в процессе управления ими (отсюда их название). К их числу относятся и уже упоминавшиеся нами концепции "совершенствования производственных отношений" и "человеческих отношений". Концепция "организационной культуры" просто раскрывает новые формы применения тех же самых принципов, которые обладают, так сказать, вполне интернациональным потенциалом[44].

Ирония судьбы каждой новой и сколько-нибудь значимой управленческой концепции, однако, состоит в том, что практики сразу воспринимают их положения как панацею от всех бед и склонны рассматривать их не вместе, а нередко вместо тех технологий, которые уже применялись (и нередко вполне эффективно). К этому приводит как слишком большая увлеченность теоретиков своими идеями, так и профанация этих идей в результате их безудержной рекламы на том этапе, когда последователей еще не так много, а других средств привлечь внимание практиков порой и вовсе нет. Результатом является быстрое разочарование в действенности идей и их отторжение. Такой судьбы не избежала и концепция "организационной культуры".

Появление многочисленных книг и статей, освещавших положение вещей в Японии в духе этой концепции и содержавших порой достаточно точную информацию, зачастую сопровождалось поверхностными и некритическими рекомендациями, реакция на которые не заставила себя ждать. Обвинения в "фальшивых обещаниях японского чуда" составили содержание целого жанра научной критики теории "организационной культуры", авторы которой, заняв диаметрально противоположную позицию и доказывая несостоятельность теории, использовали приемы, поразительно сходные с приемами своих оппонентов. Они опирались на факты, подтверждавшие их позицию, и опускали все то, что могло бы ее поколебать.

Исключений было немного. Среди них следует назвать теоретический труд американских ученых Н.Натвани и В.Пуцика, в котором они подчеркивали необходимость искать причины эффективности японского менеджмента в его целостности как систе-мы. В связи с этим следует отметить, что вопрос об эффективности управления японскими фирмами, который был спровоцирован дебатами по поводу практической значимости концепции "организационной культуры", быстро вышел за рамки этой дискуссии. Все чаще он помещался в контекст исследований японской производственной системы в целом и связывался с промышленной политикой государства[45].

Трудно переоценить значение концепции "организационной культуры" для самой Японии. Впервые с того момента, как в этой стране и за рубежом стали интересоваться проблемами управления японскими фирмами, был получен инструмент исследования, разработанный на базе не иностранной, а отечественной практики. Впервые же о нем заговорили и как о средстве, имеющем широкий диапазон применения за рубежом. Важным позитивным результатом исследований того периода было то, что они сфокусировали внимание на японском менеджменте и бизнесе и, желали того их авторы или нет, конкретно поставили вопрос о возможности использования японского опыта управления в другой культурной среде. Особое место занимают работы профессора Коикэ Кадзуо из университета Хосэй (Токио) и его последователей, выступивших с целой серией аргументов в пользу рациональных начал управления японскими фирмами и с новой критикой взглядов "традиционалистов-культурологов", интерес к которым вновь был подогрет в связи с возникновением концепции "организационной культуры" на "специфически японском" материале.

Но, возможно, самым существенным, хотя и косвенным результатом возникновения этой концепции стала возможность принципиально по-новому подойти к осмыслению японского опыта управления. Концепция "организационной культуры" рассматривает управление как результат органического синтеза известных технологий, которые, будучи приспособлены к конкретным внешним условиям, обеспечивают возникновение в организации внутренней мотивационной среды. Применительно к японскому опыту важно подчеркнуть, что такой синтез был достигнут во многом на эволюционной основе, когда одна управленческая технология не замещалась другой а совмещалась с ней, соответственно видоизменяясь.

С увеличением влияния японских транснациональных корпораций (ТНК) на мировую экономику усилилась и исследовательская работа по их изучению. Одновременно возросло значение теорий, объясняющих специфику японского менеджмента и способствующих его приспособлению к условиям функционирования в иной культурной среде. Сравнение с западными ТНК и анализ применения японского опыта за рубежом дали основание исследователям более уверенно выделять в системах управления значение "культурного" фактора. В свою очередь, это укрепило позиции тех моделей, которые основываются на теориях, так или иначе склоняющихся к "культурной" версии эффективности японского менеджмента[46].

Со вступлением в 90-е годы, характеризующиеся развитием кризисной ситуации в экономике Японии, стали нарастать тенденции к кардинальной трансформации сложившейся в стране системы управления. Они касаются прежде всего области кадрового менеджмента и таких связанных с ним систем, как пожизненный наем, система должностного продвижения по старшинству, повозрастная оплата труда. В практику управления персоналом в японских фирмах начали активно внедряться технологии, более свойственные традиции Запада, и особенно США, чем Японии.

По мере того как нарастал кризис пожизненного найма, в научной литературе развернулась острая дискуссия по вопросу о правомерности отнесения японского типа организации труда к "постфордизму", а всей системы управления персоналом в Японии - к безусловно передовой и достойной подражания. При этом японская система подвергается критике уже не за ее "иррациональность", а скорее с прямо противоположных позиций.

Так, выдвинута целая серия аргументов, доказывающих неправомерность принципиального противопоставления тэйлоризму системы разделения труда на японских предприятиях. Среди них - рост поляризации высоко- и низкоквалифицированного труда, увеличение разрыва между функциями принятия решений и контроля, с одной стороны, и оперативными функциями - с другой. Считается, что эти доминирующие тенденции лишь отчасти компенсируются методами обогащения содержания труда, ротацией работников в пределах ограниченного сегмента работ и квалификаций. По этой причине известный специалист по вопросам труда Кётани Эйдзи называет групповые формы организации труда "гибким фордизмом". "Несмотря на то что некоторые черты этих форм, - считает он, - действительно отличают японскую организацию труда от типично тэйлоровской модели, процесс принятия решений ограничен рамками строго определенной задачи, формулирование и выполнение которой находится под строгим контролем сверху. Определение стратегических задач и принятие решений по финансовому или кадровому менеджменту является прерогативой определенного круга (формального или неформального) людей из высшего звена управления, обладающих реальной властью"[47].

Проблемой в изучении японского опыта управления продолжает оставаться то, что, несмотря на большие достижения в этой области, большая часть современных теоретических изысканий не освещает должным образом тех изменений, которые произошли в экономике Японии в последние даже не пять, а пятнадцать-двадцать лет. Между тем эти изменения огромны. Даже такие наиболее "типично японские" корпорации, как "Тоёта", значительно изменились за последний период. Теоретическое осмысление практики управления не успевает за темпами ее изменений, и, хуже того, исследователи порой даже не знают, что эти изменения вообще имеют место. В большинстве своем существующие подходы к изучению постоянно меняющейся практики управления японскими фирмами, по меткому выражению одного из исследователей, можно сравнить разве что "с пытливостью человека, которым движет надежда понять природу живого-существа, убив и расчленив его на части[48]".

3 Toyota – мировой лидер в области управления качеством на рынке автомобилестроения

3.1 Краткая характеристика объекта исследования

Начальным капиталом для разработки первых автомобилей стали деньги, вырученные при продаже патентных прав на прядильные машины английской компании Platt Brothers.

В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка - четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. Через год, в 1937 г., автомобильный департамент превратился в отдельную компанию, получившую название Toyota Motor Co., Ltd. Такова вкратце история довоенного развития компании Тойота.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9