Управление конфликтами на предприятии

1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.

Иное дело людей, связанных одной целью, особенно если эта цель заслуживает морального одобрения, достаточно притягательна для каждого из них и если условием ее достижения являются общие, совместные усилия.

Расхождение интересов и возникновение противоречий – не редкость в этом случае, но ни то, ни другое не подчиняет себе полностью поведение людей, если общая цель в их сознании занимает более высокое иерархическое положение. Ее наличие и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга.

Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться в событиях и в отношениях с другими людьми. Она придает ему уверенность в себе и спокойствие. Целеустремленные люди обычно менее агрессивны и более терпимы и терпеливы, чем те, которые "сами не знают, чего хотят". Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике. У людей с совпадающими или близкими целями столкновения и противоборство если и происходят, то в более мягкой форме и с менее тяжелыми последствия.

Однако приверженность к общей цели у разных членов коллектива может колебаться в очень широких пределах – вплоть до его полного неприятия – откровенного или маскируемого благонамеренными высказываниями. Такое отношение обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой и, как правило, слабо загруженных, то есть для тех, кого именуют бездельниками. Наличие такой публики неизбежно и создает очень серьезную и во многом недооцениваемую проблему. Наиболее очевидное зло, которое причиняют бездельники, – то, что они плохо работают, – является наименьшим, исходящим от них. Их недоделки кто-то исправляет. Человек, не загруженный работой, нередко начинает выполнять бесполезную и вредную работу. Бездельники оказывают пагубное влияние на психологический климат организации, нейтрализовать которое куда сложнее. Тем более что влияние это весьма многоплановое и нередко косвенное. Прежде всего, речь идет о непосредственной реакции нормально работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе. Такая реакция имеет обильных фактор проявления – от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Но в любом проявлении эти реакции отвлекают людей от дела, создают очаги конфликтности, в том числе и без участия и самих бездельников, а лишь на основе расхождения в их оценках и из-за споров о том, как на них воздействовать.

Однако было бы грубой ошибкой возложить всю ответственность на самих бездельников. Безделье и порождаемые им осложнения – плод сочетания неразвитой, ущербной профессиональной мотивации у отдельных сотрудников с порочным стилем управления в организации. Пропорции между этими факторами могут колебаться в широком диапазоне. Для принятия действительных мер очень важно установить, что именно преобладает и в какой степени. При низкой мотивации работника необходимо позаботится об индивидуальной воспитательной работе. Если же имеются признаки порочного стиля управления, без его корректировке рассчитывать на изменения к лучшему не приходится.

Решить проблему бездельников можно самым простым способом – уволить их. Новое законодательство облегчают такую процедуру. И, тем не менее, она дает множество оснований для сопротивления, в том числе судебном порядке. А при современном уровне судопроизводства судебная тяжба оборачивается множеством негативных последствий: процесс отнимает время и внимание руководителей, других сотрудников, среди которых может произойти раскол между сторонниками и противниками уволенного, между осуждающими и одобряющими руководителя, авторитет которого подвергается испытанию. В двусмысленном положении до окончательного решения суда оказывается и тот, кто занимает место уволенного. В случае восстановления последнего руководство попадает в незавидное положение, не говоря о расходах.

Но даже при благоприятном для руководства решения суда или если уволенный в суд не обращается, избавление от бездельника не сулит изменений к лучшему. В место ушедшего может придти другой. Либо его роль возьмет на себя кто-то из своих.

И все же, как ни старайся, всех бездельников не перевоспитаешь. А значит, от них придется избавляться. Добиться этого легче, если относится к ним как к жертвам, которые страдают от собственного безделья. А значит, тех, кого не удалось увлечь делом, лучше не изгонять из организации, а постараться убедить найти себе другое, более достойное применение. И помочь им в этом.

Мирное расставание занимает больше времени, чем хотелось бы затратить. Зато оно гарантирует от осложнений, позволяет сохранить не бесполезные в будущем контакты с бывшем сотрудниками. Ушедшие по-доброму сотрудники не наносят ущерба репутации фирмы. За борьбу с бездельниками нередко пытаются выдать травлю и выживание неугодных сотрудников, неподходящих своими деловыми качествами. Кампании такого рода сопутствуют обычно некомпетентным, нечистоплотным в моральном отношении руководителям и являются характерной чертой попустительского стиля управления. Обычно они строятся по однотипному сценарию, в котором ведущие место отводится организации, сбору и накоплению "компромата" – всевозможных докладных рапортов, актов, нотаций, а по сути – доносов. При том отмечается неразборчивость в средствах нарушения профессиональной этики. Это уводит и преследователей и гонимого от основных задач организации. В конечном счете, страдают все. Призывы отдельных сотрудников остановить бессмысленное разбазаривание времени и человеческой энергии, не говоря уже о попытках защитить жертву, обходятся им обычно дорого. Они сами впадают в немилость и становятся кандидатами на место гонений.

По проблеме безделья и бездельников можно наметить три направления усилий по ее разрешению: индивидуальная работа с попыткой повысить мотивацию сотрудника, усовершенствования внутренней организации с коррекцией стиля управления и получение необходимой информации от увольняющихся.

Есть и четвертое направление: отсев бесперспективных работников при наборе персонала. Задача сводится к тому, чтобы распознать истинные мотивы поступления человека на данную работу и спрогнозировать их динамику, а именно, обеспечит ли она приобщение работника к основным целям и ценностям, ради которых существует и действует данная организация. Однако решению этой задачи могут препятствовать как искреннее заблуждение претендента, так и сознательная маскировка им подлинных побуждений, когда притворно предъявляются ожидаемые от него мотивы и интересы.

Отсутствие надежных средств для освещения привило к тому, что некоторые руководители даже не пытаются решить эту задачу и принимают людей на работу практически без разбора.

В данный момент задача отсева непригодных при назначении на должность, является значительно более актуальной, нежели процедура конкурсного отбора среди претендентов, любой из которых мог бы справится с предлагаемой работой. При такой постановке задачи лучшим средством ее решения служит коллективное собеседование 3-4 компетентных представителей администрации с группой претендентов, включающее обсуждение специально подобранных конкретных ситуаций. Удается обычно уловить готовность претендента приобщится к каким-то мотивам или ценностям, к которым у него пока что нет приверженности. Таким образом, удачно составленные ситуации позволяют не только составить определенное впечатление о мелочности претендента на момент исследования, но наметить прогноз ее развития.

Подготовить и провести такую процедуру по силам квалифицированному руководителю кадровой службы. Данная процедура позволяет отобрать тех претендентов, у которых есть хорошие предпосылки к тому, чтобы не стать бездельником.

Таким образом, цепочка рассуждений о проблеме безделья замыкается на воспитательной работе с персоналом, которая становится узловым звеном в цепи.

Важным условием ее успеха является постоянное внимание к нуждам, проблемам персонала, осведомленность о его настроении, тревогах, опасениях. Конкретизацией данного положения служит следующие условия, препятствующие возникновению и развитию конфликтов.

2. Забота о справедливости.

Несправедливость – один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. При этом совсем не обязательно, чтобы она относилась к самому субъекту. Бывает, что острую реакцию вызывает несправедливость, проявленная в отношении совершенно постороннего лица или группы.

Сталкиваясь с несправедливостью – реальной или кажущейся, человек испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние. Но не исключены и положительные эмоции, так же как и воодушевление, предвкушения торжества справедливости.

Несправедливыми могут представляться решения или поступки только такие, которые необоснованно ущемляют чьи-то интересы, но и такие, в результате которых кто-то получает незаслуженные блага, неоправданные почести. Одни и те же действия, решения, высказывания, оценки или намерения могут быть расценены другой стороной и как справедливые, и как несправедливые в зависимости от того, как, на каких основаниях и ради чего, с точки зрения воспринимающего субъекта, строились эти действия. Справедливость сопряжена с беспристрастным следованием истине, с объективной обоснованностью неприятных, нежелательных действий и одновременно с их правдивым и откровенным обоснованием. Несправедливость же – плод произвола, своеволия и своекорыстия. Она сопряжена с недобросовестностью и коварным интриганством, и поэтому ей присуща скрытность в виде умолчания или лжи.

Именно эти характеристики при недостатке информации становятся косвенными критериями, по которым сторонний наблюдатель и адресат действия, решения квалифицирует его на интуитивном уровне как справедливое и несправедливое.

Самые правильные решения или вполне безобидные действия вызывают порой упорное сопротивление, если не было проявлено своевременной заботы о том, какое впечатление с учетом сказанного они могут произвести на участников взаимодействия. Причем исправить упущенное очень трудно, если вообще возможно, поскольку последующее обоснование воспринимается уже как попытка оправдания своих действий подобранными аргументами. Чтобы избежать подобных осложнений, забота о справедливости в общепринятом смысле должна быть дополнена особым вниманием к процедуре принятия решения или обоснования поступка, с тем, чтобы решение, поступок вытекали из предшествующего всестороннего анализа, конструировались, вырастали на основе предварительно выбранных критериев как следствие их сопоставления, а не "подпирались" бы позднее притянутыми доводами.

Приведенные соображения по существу разрывают сказанное о необходимости учитывать возможные конфликтные последствия своих действий. Дальнейшей конкретизацией служат два следующих условия.

3. Упорядоченное распределение материальных ресурсов. Испытания невзгодами и лишениями оказываются менее трудными, чем испытание благополучием и достатком. И бывает, что выдержавшие первые из этих испытаний не справляются со вторыми, которые случаются не так уж редко. Делить приходится не только неожиданные премии, но и незапланированные дополнительные доходы, новое оборудование, помещения, еще какие-то появившиеся блага.

При этом возникает много проблем. Как делить? Поровну или с учетом вклада каждого? Если с учетом, то как учитывать: затраченное время или сложность работы, квалификацию работника, его стаж или служебный статус? Кто именно будет делить? Руководитель или комиссия?...

Вопросы эти можно продолжать и продолжать. И по каждому из них угадываются разные, противоположные ответы. А за ответами – живые люди, каждый из которых готов бороться не только за свои интересы, но и за справедливость. При этом реакция на справедливость может быть связанна с собственными интересами субъекта. То есть материальный фактор несет на себе солидный груз личностью значимых обстоятельств, глубоко затрагивающих амбиции, престиж, честь и достоинство участников событий.

Даже если материальное вознаграждение не является ведущим мотивом деятельности субъекта, недостаточное внимание к вопросам оплаты труда, тем более явное пренебрежение ими, воспринимается обычно болезненно. Однако в отличие от западных стран у нас обращение с просьбой повысить ему оклад или выплатить причитающийся ему заработок приравнивается, чуть ли не к бунту. Или к подвигу. Решится на такое обращение трудно, потому что оно сопряжено с риском столкнутся с большим  не довольствием шефа. И поэтому оно снова и снова откладывается в надежде на то, что проблема как-то решится. А тем временем терпение работника иссякает, недовольство, обида растет. Готовность к конфликту зреет и достигает высокой степени накала, предопределяя взрывной вариант его развития. Распределение материальных ресурсов требует к себе повышенного внимания, Которое должно носить упреждающий характер. То есть все вопросы, которые могут возникнуть в связи с каким-то дополнительным поступление или, напротив, из-за возникшего дефицита ресурсов, должны быть сформулированы "на входе", когда ситуация только намечается. И по каждому вопросу следует выбрать критерии и принципы решения, которые останется лишь использовать в свое время. Так возникают, а при повторении сходных ситуаций закрепляются определенные нормы, или правила, которые предотвращают появление у кого-то чрезмерных надежд, которые всегда чреваты большими неприятностями; непомерный аппетит может быть утолен лишь ценой ущерба для других участников ситуации, если же этого не происходит, неудовлетворенные несбыточные притязания субъекта становится источником его собственных конфликтных реакций.

Предварительно отобранные критерии, а тем более сформированные на их основе нормы упорядочивают отношения действующих лиц, так как принимаемые с их помощью решения выглядят как простая конкретизация общих правил. Такие решения спокойнее воспринимаются теми, кого они не устраивают, реже относятся ими на свой личный счет.

Руководителю не стоит радоваться, если подчиненные не напоминают ему о своих материальных проблемах. Их молчание отнюдь не означает благополучие. А если кто-то из подчиненных отважится заявить претензии по оплате труда, совершенно не допустимо высказывать недовольства по этому поводу, а тем более пытаться пересекать его "выступление". Следует учитывать, что у человека, решившегося на такое обращение, существует две модели развития ситуации.

Одна – неблагоприятная: руководитель рассердится, примет его обращение в штыки, постарается "поставить его на место", не пощадив его самолюбия и достоинства. Но на этот случай ему есть что ответить. Он готов к защите.

Другая модель – благоприятная: руководитель воспримет его обращение с пониманием, проявит доброжелательность, постарается сделать для него все возможное. На такой оборот дела в любой душе предуготованы ответные чувства, способные подавить волны агрессии, сделать человека легче, сговорчивее, терпеливее.

Какая из этих моделей возобладает, зависит от самой первой реакции руководителя. Но еще вернее не ждать, пока подчиненные соберутся начать разговор на эти темы, а принять инициативу подобных обсуждений на себя. И не от случая к случаю, а регулярно, по установленному графику.

Все это достаточно хлопотно. Но не обходится ли обычно дороже тому, кто, стоя на распутье, поддается искушению и выбирает более соблазнительные варианты пути?

4. Полная и достоверная информация.

Важнейший компонент состояния  готовности к конфликту, а затем и генератор "конфликтной энергии" – чувство опасности, угрозы. Оно возникает, когда происходит что-то непонятное для  субъекта – вокруг него или с ним самим. Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум. Недостаток лишает субъекта возможности подготовиться к уверенной защите. Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности человека и степень его расположенности к реакциям типа "фальстарт". Существо такой реакции состоит в поспешном, часто без достаточных оснований, включения целого комплекса защитных действий, которые по своему развитию не редко выходят далеко за рамки необходимости. Однако вместо того, чтобы решить ситуацию, такая реакция скорее обостряет ее, так как для окружающих она представляется непонятной и неоправданной и воспринимается ими обычно не как ответ, а как агрессивная инициатива. Для продуктивного общения такая реакция нежелательна. И потому в интересах каждого из субъектов предотвратить ее наступление, как у себя, так и у партнера. Однако условия для этого у них далеко не равные. Тому, кто недополучает информацию, сделать это гораздо труднее.

Совсем другое положение у того, кто выдает информацию. В его расположении два варианта уберечь партнера от "фальстарта": либо обеспечить его обширной непротиворечивой информацией, которое позволяет уверенно строить свое поведение сообразно получаемым сведениям, либо полностью исключить поступления к нему тревожной информации. И тогда субъект, оставаясь в неведении о надвигающихся неприятностях, благодушно бездействует. И тот, и другой варианты прельщают соблазнительной возможностью – искажая или утаивая информацию, манипулировать поведением людей.

Для того чтобы информация – подлинная или искаженная – надежно производила желаемый эффект, а не какой-то другой, совершенно непредсказуемый, необходимо соблюдение двух условий.

Во-первых, отправитель информации должен вызывать доверие у ее получателя. Создать его можно и обманным путем, воспользовавшись доверчивостью партнера. Но надеяться на сохранение и повторное использование не оправдавшегося раз – другой доверия, можно разве что, имея дело с любителями "наступать на грабли". Если же отношения строятся без обмана, то доверие к отправителю растет, его репутация укрепляется.

Во-вторых, отправитель должен держать поток информации, направляемой потребителю, под строгим контролем. Если что-то утаивается, то не допустима никакая утечка информации на этот счет, ибо она тут же заставит получателя насторожится, толкнет его на энергичные поиски дополнительной информации. Однако избежать утечки информации в обычных условиях чрезвычайно трудно. И поэтому стоит взять за правило: чем меньше тайн, тем меньше риск, что они раскроются, и меньше ущерб, если это случится.

Если же что-то передается, то в информационном потоке не должно возникать каких-либо перебоев, недомолвок, а полнота сообщения должна быть такой, чтобы не оставалось места для сомнений и кривотолков.

Только стабильно поступающая достоверная информация создает у адресата чувство уверенности в себе, в своем положении – даже при неблагоприятных перспективах, когда ясно, откуда и почему грядут неприятности и как их встретить. Отсутствие искусственных ограничений информации, воспринимается человеком, как доверие и уважение, способствует обретению им душевного комфорта, и снижает степень его готовности к каким бы то ни было конфликтам.

Говоря об информации, обычно подразумевают сообщение об уже состоявшихся событиях. Но ведь не менее, если не более, важна уверенность в качестве своей осведомленности о событиях грядущих. И поэтому дальнейшей конкретизацией сказанного может служить следующее условие.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8