Управление конфликтами на предприятии

- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

- формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

- обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

- умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

- наличие навыков управления конфликтными явлениями;

- умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

- умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

- умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

- наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя как посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:

- получение информации о конфликте;

- проверка ее достоверности;

- оценка конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает:

- выбор способа урегулирования конфликта;

- выбор типа медиаторства;

- реализацию выбранного способа;

- уточнение информации и принимаемых решений;

- снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;

- анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников, либо оба, могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Эта информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимает меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их товарищи, свидетели конфликта, члены их семей.

Очень важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации. При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Очень важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна – две из них являются доминирующими. Необходимо выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие именно их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Необходимо также уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и не формальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при всевозможных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

- необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску "истины", что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

- принятие решения "в пользу" одной из конфликтующих сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес "арбитра";

- принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

- решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения конфликтующих сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между его участниками, нет.

Второй подход, которого придерживаются авторы, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в следующих ситуациях:

- руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

- одна из конфликтующих сторон явно не права;

- конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

- служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

- нет времени на детальное разбирательство;

- конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно в тех случаях, когда оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в следующих ситуациях:

- равенства должностных статусов участников конфликта;

- длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений конфликтующих сторон;

- наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа урегулирования конфликтов включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-то проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Необходимо контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди своих подчиненных.

Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликтных ситуаций между своими подчиненными можно изобразить в виде схемы.

ЭТАПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО УРЕГУЛИРОВАНИЮ КОНФЛИКТА

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. Описание предприятия

Торговая фирма ЧП "Илюшкина" была создана 27 марта 2000 года. ЧП осуществляет закупку, хранение и реализацию покупателям товаров, которые соответствуют потребностям отдельных групп потребителей в местах, отведенных для торговли, путем разъездов.

Фирма выступает в качестве посредника между производителями и потребителями. Она занимается розничной нестационарной торговлей сезонной одеждой.

Торговая фирма работает для достижения следующий целей:

1. удовлетворение потребностей покупателей;

2. увеличение объема продаж;

3. расширение рынка сбыта;

4. усиление конкурентоспособности;

5. получение прибыли и др.,

а также выполняет ряд функций:

1. доведение конкретного товара от производителя до потребителя;

2. изучение покупательского спроса на товары;

3. формирование ассортимента товаров;

4. реклама;

5. прием заказов на товары, отсутствующие в продаже;

6. оказание помощи покупателям в выборе товаров.

Организационная схема торговой фирмы выглядит следующим образом:

Схема 1.

Организационная схема торговой фирмы

Из схемы видно, что руководитель (предприниматель) ведет деятельность всей фирмы и ему подчиняется старший продавец, который, в свою очередь, контролирует работу двух продавцов и грузчика.

Торговая фирма постоянно взаимодействует с внешней средой. На нее оказывают влияние такие факторы, как:

– состояние рыночных отношений;

– соотношение спроса и предложения на реализуемые товары. Первостепенное значение имеет выявление возникающих потребностей в новых товарах, а также учет уровня покупательской способности населения;

– условия торговли на рынке;

– уровень требований потребителей к товару и условия предпочтения при выборе товара. Это выражается в требованиях к ассортименту, качеству, внешнему виду, способу упаковки;

– наличие и деятельность конкурентов;

– отношения фирмы с поставщиками товаров;

– условия для взаимоотношений с государственными налоговыми органами;

– состояние источников обеспечения трудовыми ресурсами необходимых специальностей;

– отношения с обществами защиты прав потребителей;

– стабильность государственной экономической и социальной политики;

– финансовая, кредитная, налоговая политика, стимулирующая развитие;

– рост покупательской способности населения;

– функционирование фирм по финансовой поддержке предприятий;

– упорядочение и упрощение процедур государственного регулирования хозяйственной деятельности, касающихся регистрации, лицензирования, сертификации продукции.

Негативные последствия на деятельность фирмы оказывают изменения законодательной и нормативной базы, отсутствие государственной поддержки малых форм предпринимательства в отрасли, рост цен и тарифов на услуги транспорта, связи.

Все эти факторы оказывают большое влияние на работу торговой фирмы и в итоге предопределяют тип, ассортиментную структуру, формы обслуживания, доходность торговой деятельности.

ЧП "Илюшкина" имеет три торговых места на территории Центрального рынка города Тулы.

Ассортиментный перечень товаров выглядит следующим образом:

зима: пуховики, шапки, свитера, водолазки, кожаные перчатки и варежки;

весна: свитера, джемпера, безрукавки, толстовки, спортивные костюмы;

лето: футболки, майки, шорты, панамы, плавки, сланцы;

осень: ветровки, шапки, спортивные костюмы, джемпера, свитера, водолазки.

Скидки предоставляются постоянным покупателям, а также существуют сезонные скидки.

Привлечение покупателей осуществляется с помощью установления более низких цен, чем у конкурентов, вывешивания различных вывесок, улучшения качества обслуживания покупателей, предоставления консультации продавца в выборе какого-то товара.

В роли поставщиков товара выступают оптовые рынки города Москвы, а также фабрики-производители.

В торговой фирме используется сдельная система оплаты труда работников. Она представляет собой оплату в зависимости от объема работы. Общий заработок работника определяется путем умножения сдельной расценки на количество проданных товаров. При такой системе значительно повышается личная заинтересованность отдельного работника продать как можно больше товара. Заработная плата выплачивается два раза в месяц.

При поступлении на любую должность каждый работник фирмы подписывает договор, который содержит условия труда, обязанности сторон и несение ответственности за их нарушение.

2.2. Характеристика персонала

В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на фирме применяется классификация работников по следующим признакам:

– по категориям;

– по должностям и профессиям;

– по полу и возрасту;

– по стажу работы;

– по характеру трудовых отношений;

– по отношению к собственности, и т.д.

В состав персонала торговой фирмы ЧП "Илюшкина" выделяют три категории работников:

– персонал управления;

– торгово-оперативный персонал;

– вспомогательный персонал.

К персоналу управления относится руководитель (то есть сам предприниматель) фирмы, к торгово-оперативному персоналу относятся старший продавец и два продавца, а к вспомогательному персоналу – грузчик.

Должность руководителя занимает сам предприниматель Илюшкина Лидия Анатольевна. Она закончила техником по специальности экономист. Перед тем, как открыть свое дело Лидия Анатольевна работала продавцом три года. Возраст руководителя – 52 года. По отношению к собственности торговой фирмы руководитель является собственником имущества.

Руководитель осуществляет следующие операции:

– поставка товара от производителя или посредника надлежащего качества;

– выплата и начисление заработной платы работникам;

– увольнение и прием на работу;

– отчет в налоговой инспекции;

– контроль за работой старшего продавца;

– создание благоприятных условий для труда.

Должность старшего продавца занимает Брылева Людмила Степановна. Она закончила техникум по специальности бухгалтер. Возраст продавца – 30 лет. Брылева имеет стаж работы в торговле четыре года. По характеру трудовых отношений Брылева является постоянным работником торговой фирмы. По отношению к собственности она является наемным работником.

В обязанности старшего продавца входит:

– учет поступления и реализации товаров и денежных средств;

– реализация товаров согласно режиму работы фирмы;

– контроль за работой продавцов и грузчика;

– принятие мер по предотвращению ущерба;

– оплата рабочих мест и камеры хранения;

– отчет перед руководителем;

– соблюдение чистоты на рабочем месте.

Старший продавец несет материальную ответственность за ущерб, причиненный предпринимателю. размер ущерба определяется руководителем фирмы (не свыше месячного заработка работника).

Продавец несет ответственность перед потребителем за качество товаров.

Должность первого продавца занимает Барабанова Татьяна Николаевна. Она закончила торговое училище по специальности продавец-кассир. Возраст продавца – 26 лет. Она работает в торговле 2,5 года. Татьяна Николаевна в торговой фирме работает недавно, на за небольшой промежуток времени она привлекла большое количество постоянных покупателей и увеличила прибыль торговой фирмы своим умением работать с людьми и продавать товары. По характеру трудовых отношений Барабанова является постоянным работником фирмы. По отношению к собственности является наемным работником.

В обязанности продавца входит:

– реализация товаров согласно режиму работы фирмы;

– принятие мер по предотвращению ущерба;

– соблюдение чистоты на рабочем месте;

– ежедневный отчет о работе перед старшим продавцом.

Продавец несет ответственность перед покупателем за качество товаров.

Продавец несет материальную ответственность за причиненный ущерб. Размер ущерба определяется предпринимателем (не свыше месячного заработка).

Должность другого продавца занимает Калугина Ольга Васильевна. Она закончила торговое училище по специальности продавец-кассир. Возраст продавца – 23 года. Стаж работы в торговле составляет 3 года. По характеру трудовых отношений Калугина является постоянным работником. По отношению к собственности является наемным работником.