Различия во
мнениях повышают уровень эффективности работы, то есть предпочтительно не
единомыслие, а здоровый уровень конфликтности
Статус членов
группы
Имеющие
высокий статус члены группы не доминируют
Роли членов
группы
Члены группы
способствуют достижению целей и социальному взаимодействию
Самая эффективная группа – это та, чей размер
соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами
характера, чьи взгляды способствуют достижению целей организации и созданию
корпоративного духа, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как
целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы
не доминируют.
Каждая группа имеет свою динамику. Возникающие и
формируемые группы проходят примерно одни и те же стадии развития. Чем более
развита группа, тем эффективнее ее деятельность. По этой причине руководитель,
ориентированный на результат и использующий организацию работы командой, должен
хорошо знать стадии развития группы и заботиться о том, чтобы формировалась
сплоченная, работоспособная группа. Стадии развития группы представим в виде
таблицы:
Стадии развития группы
Стадия
Характерные признаки
1.
Формирование новой группы
Индивиды ищут
свои роли
2.
Приобретение навыков
Выяснение форм
деятельности
3. Упрочнение
групповой работы
Участники
начинают действовать как группа
4. Разделение
на подгруппы
Критиканы
находят друг друга
5. Внутренняя
гармония
«Счастливая
семья» любой ценой
6. Дробление
Критическая
стадия, на которой рушится притворное равновесие
7. Идеальная
группа
Гибкая и
эффективная группа, работа которой основывается не только на делах, но и на
чувствах
Должен отметить, что по наблюдениям все больше
руководителей малых предприятий в России, особенно молодых при управлении
стараются создать вышеописанную рабочую группу у себя на предприятии.
Глава 3. Управление финансами и производством
малого предприятия.
3.1. Финансово-экономическая деятельность малой фирмы.
Малая фирма не
имеет возможностей пригласить высококвалифицированных специалистов по
финансово-экономической и другим направлениям деятельности, поэтому генеральный
управляющий и менеджеры функционального уровня должны быть разносторонне
образованными «универсальными» с опытом решения вопросов по всем аспектам
жизнедеятельности фирмы.
Владелец фирмы (предприниматель) и генеральный менеджер (президент,
директор или оба в одном лице) должны не только понимать сущность и условия,
влияющие на финансовую устойчивость фирмы, но и владеть методами управления
финансовой и экономической деятельностью фирмы, финансовыми и экономическими
ресурсами.
Одной из основных задач управляющего фирмы является поддержка ее
финансовой устойчивости. В понятие финансовой устойчивости фирмы входит:
·
оплата текущих обязательств (долгов по выплатам, заработной
плате и т. д.);
·
способность погашения будущих обязательств на основе
плановой выручки;
·
денежные средства для плановых вложений в основные
средства (оборудование, транспорт, недвижимость и т. д.);
·
резервные средства или возможность получения кредитов для
оплаты незапланированных расходов.
В идеале эти
условия должны соблюдаться и обеспечиваться одновременно, что гарантирует
финансовую устойчивость фирмы. Однако для достижения этого необходимо
постоянное внимание управляющего к финансово-экономическим вопросам.
Прежде всего выполнение указанных выше условий требует наличия денежных
средств (средств на расчетном счете, в кассе, в обращении высоколиквидных
ценных бумаг). В связи с этим получение прибыли – это необходимое, но не
достаточное условие для положительного денежного потока предприятия.
В процессе планирования движения финансового потока необходимо
организовать надежную систему получения платежей о потребителей (заказчиков) с
оплатой счетов в установленные сроки и обеспечит мониторинг и контроль.
Для эффективного управления финансами, необходимо учитывать основные
компоненты деятельности фирмы, к которым относятся:
·
цели предприятия и средства их достижения. Наличие дерева
целей позволяет выявить генеральную и основные цели фирмы на определенный
период времени и определить необходимые средства для их достижения;
·
анализ результатов прошлых периодов и состояния в данный
момент времени, так как это является основой для планирования будущего и
позволяет определять и учитывать тенденции, финансовые пропорции и нормативные
соотношения. Следует понимать, что для предполагаемых изменений в будущем
необходимы хорошо обоснованные причины и, что все планируемые изменения должны
быть постепенными и контролируемыми.
·
методы мониторинга и системы контроля за движением
денежных средств и сохранением экономических показателей в заданном диапазоне.
Для выполнения функций наблюдения и контроля необходима систематизированная
финансово-экономическая информация.
В управлении
финансами фирмы существует классический набор финансовых инструментов, к
которым относятся: финансовый анализ; финансовое планирование, включающее
разработку бюджета, баланса, динамики финансового потока; управление
привлечением заемных средств (или кредитов), основным и оборотным капиталом,
размещением свободных средств, инвестициями; лизинг; траст; факторинг;
страхование и др.
В процессе становления малого бизнеса, особенно на начальном периоде,
редко применяется весь набор финансовых инструментов, но финансовый и
планирование, привлечение заемных и размещение свободных денежных средств
используются практически всеми управляющими малых предприятий.
В основе финансового управления, в международной практике называемого
бюджетированием, лежит разработка бюджета, включающего доходную и расходную
части, а также планирование динамики движения финансового потока и составление
баланса предприятия (с приложениями). Реальные российские условия бизнеса и
неопределенность поведения субъектов рынка не дают возможности точно и
обоснованно планировать, поэтому разработанные финансовые документы требуют
постоянной корректировки для гибкого отражения рыночных воздействий. А
российские предприниматели, менеджеры на малых предприятиях зачастую вообще
пренебрегают финансовым планированием, ограничиваясь самыми примитивными
схемами и в результате предприятие живет только «сегодняшним днем».
В малом бизнесе рекомендуется использовать набор экономических
показателей, характеризующих эффективность деятельности фирмы в разных
направлениях, и по динамике данных показателей оценивать текущее ее состояние
для целенаправленного воздействия на него. Если выбранные показатели находятся
в заданном диапазоне, то финансовая устойчивость фирмы гарантирована.
Не будем подробно останавливаться на описании и формулах расчета финансово-экономических
показателей, так как данная информация общеизвестна. Просто перечислим те из
них, отслеживания состояния которых, хватает для наблюдения и осуществления
контроля за финансово-экономическим состоянием малого предприятия.
3.2. Информационная база для принятия финансово-экономических
управленческих решений.
Уже на
первоначальной стадии процесса организации малого предприятия необходимо
разработать систему непрерывного сбора информации, которая регистрируется в
специальных книгах, картотеках, базах данных, затем обрабатывается.
В качестве источников исходной информации используются: книги покупок и
продаж; подшивки оплаченных счетов-фактур поставщиков и отдельно для
потребителей (заказчиков); картотеки дебиторских и кредиторских задолженностей,
а также банковских отчетов; книга ежедневной выручки с корешками чеков;
кассовые ячейки с мелкой наличностью.
Для унификации записей информации о денежных поступлениях и выплатах
законодательно утвержден порядок ведения книг покупок и продаж.
В этих книгах в хронологической последовательности отражаются платежи и
поступления денежных средств на основе финансового документа – счета-фактуры.
Счета-фактуры должны составляться при любых операциях: отгрузке
продукции, выполнении услуг, получении оплаты (в том числе авансов),
безвозмездной передаче имущества и денежных средств и т. д.
Полученные и выданные счета-фактуры хранятся в отдельных папках и
регистрируются соответственно в книге покупок и книге продаж.
В книге продаж счета-фактуры должны регистрироваться в тот момент, когда
они попадают в выручку, либо по мере отгрузки товаров (услуг, работ). Это
устанавливается в учетной политике фирмы.
В книге покупок регистрация счетов-фактур производится только после
оплаты и оприходования товаров (работ, услуг).
Все счета-фактуры подшиваются в порядке их оплаты или после регистрации.
Счета-фактуры покупок лучше подшивать по датам выставления счетов-фактур
либо по датам платежей (даты чеков).
Счета-фактуры продаж рекомендуется подшивать по порядку номеров
счетов-фактур.
Книга учета ежедневной выручки. В нее заносятся суммы ежедневных
поступлений денежных средств, которые затем суммируются за определенный период
(недели, месяц) для сравнения текущих платежей с аналогичными за прошлые
периоды, а также с величиной планируемых поступлений в доходную часть бюджета
фирмы. Контролируется также общая динамика наличности за отчетный период.
Картотеки учета счетов-фактур кредиторских (не оплаченных фирмой) и
дебиторских (не оплаченных потребителями) задолженностей, с помощью которых
можно легко оценивать динамику и величину задолженностей к концу месяца.
Картотека банковских отчетов предназначена для записи результатов сверки
(ежемесячной или еженедельной) банковских отчетов и книг покупок и продаж
(кассовой книги). Это позволяет повысить точность исходной информации и вовремя
обнаружить ошибки.
Первичные источники информации служат основой создания информационной
системы, которая необходима для следующих целей:
·
систематизации и формирования базовой информации (базы
данных);
·
анализа результатов различных видов деятельности и
затрат;
·
прогнозирования и планирования объемов продаж и
финансово-экономических показателей;
·
моделирования вариантов принимаемых решений и оценки их
экономических последствий;
·
мониторинга и финансового контроля.
Информация
должна быть систематизированной, целенаправленной и регулярной, а также точной
(в заданных пределах), полной, необходимой, но не избыточной (так как для
руководителю малого предприятия потоки не нужной информации могут только
усложнить работу), текущей, значимой, удобной для обработки, экономичной с
точки зрения затрат, необходимых для ее сбора и обработки.
Следует, однако, понимать, что сами по себе финансовые документы,
исходная информация не дают ясного представления о финансовом положении фирмы.
Поэтому управляющим фирмы целесообразно выделить ряд основополагающих
показателей (примерный перечень упрощенный таких показателей был приведен выше)
с регулярным анализом их динамики, что позволит выявить негативные или отметить
позитивные тенденции и оценить состояние фирмы.
3.3. Управление затратами.
Информация о затратах является важнейшим элементом при
планировании, координации деятельности, контроле и принятии управленческих
решений. Менеджер с помощью учета затрат может определить текущие и ожидаемые
затраты, причем последние имеют наиболее важное значение.
Для этой цели устанавливаются нормативы или
разрабатывается модель формирования плановых затрат. С помощью нормативных
установок и с учетом динамики возможных изменений определяется диапазон
плановых значений по основным элементам затрат и их суммарной величине. Нижняя
граница характеризует минимально возможный уровень при благоприятных ситуациях,
а верхний уровень – предельные (лимитные) затраты при неблагоприятных
ситуациях.
Для удобства управления затратами необходимо выделить
основные узловые точки их формирования (центры), что позволит учитывать
особенности образования затрат на всех стадиях.
Например, для большинства фирм центрами затрат является
снабжение (материально-техническое обеспечение), производство (основное и
обеспечивающее), сбыт и управление.
Исходя из отечественного и зарубежного опыта,
потенциальные возможности резервов снижения расходов распределяются следующим
образом: снабжение – 30-40 %, производство – 10-15 %, сбыт – 30-40 %, расходы
на управление – 5-10 %.
Таким образом, видно, что на снабжение и сбыт приходится
от 60 до 85 % резервов затрат, необходимо отметить, что величина затрат на этих
стадиях обусловлена прежде всего ценовой политикой поставщиков, торгующих
организаций, а также временным фактором поставки или реализации товаров,
который влияет на динамику и величину денежного потока (особенно при использовании
кредитных или заемных оборотных средств).
Производственные и управленческие затраты обусловлены в
основном воздействием внутренних факторов и зависят от развития нормативной
базы и обоснованности планирования.
При разработке программы снижения затрат необходимо
предусматривать мероприятия по:
·
совершенствованию системы закупок;
·
снижению издержек производства;
·
повышению результативности маркетинга и сбыта;
·
оптимизации затрат на управление и обеспечивающие
процессы.
Для принятия решений по затратам необходима их
систематизация в базе данных по определенным признакам:
-
участию в конечном результате – производственные
(производительные), непроизводственные (непроизводительные) или общефирменные
издержки (эксплуатационные расходы);
-
степени отношения затрат к производственному процессу
(прямые или косвенные);
-
степени зависимости от объема выпуска (переменные,
постоянные);
-
значимости в системе управления затратами (основные,
накладные).
Кроме перечисленных видов затрат используются также
затраты нормативные, прошлого и будущего периодов, приростные удельные и
предельные.
При формировании информационной базы для управления
затратами проводится систематизация издержек по:
-
видам (типам) товаров (услуг);
-
функциональным отделам (службам);
-
группам потребителей;
-
территориям продаж и т. п.
В практике широко в управлении издержками используются
системы «директ-костинг» и «стандарт-кост».
«Директ-костинг» основывается на расчете себестоимости
путем разделения затрат на постоянные (независящие от количества произведенной
продукции за определенный период) и переменные (прямо зависящие от количества
произведенной продукции). По этой системе при расчете себестоимости конкретной
продукции учитываются только переменные (прямые) издержки, так как постоянные
распределяются на весь перечень выпускаемой продукции, то есть относятся к
общефирменным издержкам.
По системе «стандарт-кост» расчет затрат производится на
базе нормативов, а управление осуществляется по отклонениям фактических затрат
от нормативных.
Указанные системы расчета издержек являются действенными
инструментами современного подхода к ценообразованию и управлению затратами.
Однако практическое их применение требует согласования с учетной политикой
фирмы и с налоговым законодательством. В то же время данные системы могут быть
использованы для внутреннего анализа издержек и при разработке программ по
снижению затрат.
Система управления затратами должна включать:
-
блок нормативного расчета и регулирования, состоящий из
правил нормирования и расчета, процесса определения нормативной себестоимости,
регулирования затрат и других экономических показателей;
-
блок анализа фактических и плановых затрат,
обеспечивающий определение отклонений и выявление приоритетных элементов
затрат;
-
блок принятия решений, формирующий варианты возможных
решений, корректировок;
-
блок планирования затрат делает прогноз на очередной
период с учетом корректировок и выбранного варианта решения.
По результатам управления затратами необходимо
предпринимать действия, связанные с маркетинговыми процессами, организацией
производства (бизнеса), управлением персоналом, процессами снабжения и сбыта,
то есть следует активизировать воздействие на затраты с целью улучшения позиций
по расходам или удержания их в заданном диапазоне.
Нормативная база формируется исходя из практики
функционирования фирмы или уровня цен на рынке товаров и услуг, а также на
основе расчетно-аналитического способа при наличии необходимой статистической
базы.
