скачать рефераты

МЕНЮ

Управление персоналом на предприятии Дебесская центральная районная больница

Суммарный балл

Таким образом, реализация анкеты предполагает отсев кандидатов на предварительном этапе оценки.

Для обеспечения ценности и объективности оценивания деятельности работников по итогам месяца разработаем пофакторную модель оценки, согласно которой деловые и личные качества должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующие различия в выполнении работ. Разработку проведем на примере оценки деятельности руководителей структурных подразделений МУЗ «Дебесской ЦРБ».

При этом качественные и количественные факторы должны учитывать как показатели работы подразделения, так и деловые качества его руководителя (рис. 6).


Факторы оценки деятельности управленческих работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

Организаторские способности


Работоспособность


Отношение к коллективу


Количественные показатели подразделения


Отношение к самообразованию


Рис. 6. Факторы оценки деятельности управленческих работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат


Так, в процессе прохождения преддипломной практики был разработан следующий набор факторов степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности управленческих работников МУЗ «Дебесская ЦРБ».

Организаторские способности:

A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего;C -средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.

Работоспособность:

A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего; C-средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.

Отношение к коллективу:

A-активный антагонист; B-пассивный антагонист; C-нейтрален; D-пассивно контактен; E-активно контактен.

Количественные показатели подразделения:

A-количественные показатели менее 85%; B-количественные показатели от 85% до 95%, C-количественные показатели от 95% до 1005;D-не имеется замечаний к выполнению количественных показателей; E-перевыполнения плана по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A-не участвует в самообразовании; B-участвует в самообразовании время от времени; C-активно участвует в самообразовании4 D-активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения; E-активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Присвоим каждой степени оценки факторов определенный бальный вес: (A-0 баллов, B-1 балл, C-2 балла, D-3 балла, E-4 балла). При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

- уровень самообразования-0,25;

- организаторские способности-0,15;

- работоспособность-0,2;

- отношение к коллективу-0,1;

- количественные показатели подразделения-0,3.

Представим структуру пофакторной системы определения поощрительных выплат работников МУЗ «Дебесской ЦРБ» в таблице 17.

Таблица 17

Пофакторная модель определения поощрительных выплат (на примере руководителя подразделения)

Фактор

Вес

Вариант

Балл

1

2

3

4

Организаторские способности




0,15

Качество выражено слабо

Качество выражено ниже среднего

Средняя выраженность качества

Качество выражено выше среднего

Качество выражено сильно

0

1

2

3

4

Работоспособность





0,2

Качество выражено слабо

Качество выражено ниже среднего

Средняя выраженность качества

Качество выражено выше среднего

Качество выражено сильно

0

1

2

3

4

Отношение к коллективу



0,1

Активный антагонист

Пассивный антагонист

Нейтрален

Пассивно контактен

Активно контактен

0

1

2

3

4

Продолжение таблицы 17

1

2

3

4

Количественные показатели работы подразделения






0,3

Количественные показатели менее 85%

Количественные показатели от 85% до 95%

Количественные показатели от 95% до 100%

Не имеется замечаний к выполнению количественных показателей

Перевыполнение плана по количественным показателям

0

1

2


3


4

Отношение к самообразованию








0,25

Не участвует в самообразовании

Участвует в самообразовании время от времени

Активно участвует в самообразовании

Активно участвует в самообразовании, и содействуют самообразованию сотрудников подразделений

Активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт

0

1

2



3


4


Кроме этого, в процессе прохождения преддипломной практики был разработан следующий набор факторов для оценки деятельности с целью назначения поощрительных выплат основных сотрудникам (рис. 7).

Факторы оценки деятельности основных работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

 

Работоспособность


Отношение с коллегами


Количественные показатели работника


Отношение к самообразованию


Отношение с руководством


Рис. 7. Факторы оценки деятельности основных работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

Ниже представлен набор факторов и степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности основных сотрудников подразделений МУЗ «Дебесская ЦРБ».

Работоспособность:

A– качество выражено слабо; B- качество выражено ниже среднего; C- средняя выраженность качества; D- качество выражено выше среднего;E- качество выражено сильно.

Отношение с коллегами:

A- высокий уровень конфликтности; B- конфликтен; C- нейтрален; D- общителен; E- ведет общественную работу.

Количественные показатели работника:

A- количественные показатели менее 85%; B- количественные показатели от 85% до 95%; C- количественные показатели от 95% до 100%; D- не имеется замечаний к выполнению количественных показателей;E- перевыполнение плана по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A- не участвует в самообразовании; B- участвует в самообразовании время от времени; C- активно участвует в самообразовании; D- активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию; E- активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Отношения с руководством:

A- неадекватно реагируют на замечания; B- игнорирует замечания руководителя; C- игнорирует отдельные замечания руководителя; D- адекватно реагирует на замечания; E- адекватно реагирует на замечания, имеет собственную позицию, высказывает предложения по улучшению работы.

При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

Работоспособность- 0,25; отношения с коллегами- 0,15; количественные показатели работников- 0,3; отношение к самообразованию- 0,1; отношение с руководством- 0,2.

Представим структуру пофакторной системы определения поощрительных выплат работников МУЗ «Дебесская ЦРБ» в таблице 18.


Таблица 18


Пофакторная модель определения поощрительных выплат (на примере основного работника)

Фактор

Вес

Вариант

Балл

1

2

3

4

Работоспособность





0,25

Качество выражено слабо

Качество выражено ниже среднего

Средняя выраженность качества

Качество выражено выше среднего

Качество выражено сильно

0

1

2

3

4

Отношения с коллегами



0,15

Высокий уровень конфликтности

Конфликтен

Нейтрален

Общителен

Ведет общественную работу

0

1

2

3

4

Количественные показатели работника








0,3

Количественные показатели менее 85%

Количественные показатели от 85% до 95%

Количественные показатели от 95% до 100%

Не имеется замечаний к выполнению количественных показателей

Перевыполнение плана по количественным показателям

0

1

2


3


4

Отношение к самообразованию






0,1

Не участвует в самообразовании

Участвует в самообразовании время от времени

Активно участвует в самообразовании

Активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения

Активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт

0


1

2


3


4


Отношения с руководством








0,20

Негативно реагирует на замечания

Игнорирует замечания руководителя

Игнорирует отдельные замечания руководителя

Адекватно реагирует на замечания

Адекватно реагирует на замечания, имеет собственную позицию, высказывает предложения по улучшению работы

0

1


2


3


4


Оценку будет проводить комиссия (рис. 8):

- комиссия, включающая главного врача МУЗ «Дебесская ЦРБ», зам. гл. врача по экономической части и председатель профкома.

В процессе расчета коэффициента поощрительной выплаты работника производится суммирование произведения веса каждого фактора на его бальную оценку. При этом расчет суммы переменно-премиальной части предлагается производить по следующей формуле:


Sпрi = Sпр * (V * В/М), (1)


где Sпрi – сумма поощрительной выплаты;

Sпр – максимальная сумма поощрительной выплаты;

V – вес фактора;

В – бальная оценка фактора;

М – максимальный показатель выплаты.


Состав комиссии по определению размера поощрительной выплаты руководителям (работникам подразделений)



Гл. врач МУЗ «Дебесская ЦРБ»



Зам. гл. врача по экономической части


Председатель профкома

                                                                       

Рис. 8. Члены комиссии по определению размера поощрительной выплаты руководителям (работникам) подразделений МУЗ «Дебесская ЦРБ».


Расчет поощрительной выплаты на примере главного бухгалтера МУЗ «Дебесская ЦРБ».

Пусть бальные оценки факторов начальника отдела планирования, бухгалтерского учета и отчетности выплаты будут следующими:

- отношение к самообразованию – 3 балла;

- организаторские способности – 4 балла;

- работоспособность – 3 балла;

- отношение к коллективу – 4 балла;

- количественные показатели работы подразделения – 4 балла.

Пусть максимальный размер поощрительной выплаты будет определен как 5600 руб. Рассчитаем поощрительную выплату главного бухгалтера МУЗ «Дебесская ЦРБ» по формуле (1):


 Sпрi = 5600 * ((0,25*3 + 0,15*4 + 0,2*3 + 0,1*4 + 0,3*4) / (0,25*4 + 0,15*4 + 0,2*4 + 0,1*4 + 0,3*4)) = 5600 * (3,55/4) = 5600*0,89 = 4984 руб.


В итоге за месяц поощрительная выплата составит 4984 руб. таким образом, каждый управленческий работник мотивирован к повышению качественных и количественных показателей своего труда.

Главной целью службы управления персоналом является увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижении согласованных целей учреждения и его сотрудников на основе постоянного развития и максимально полной реализации трудового потенциала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется. Она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое социальное значение. Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления на всех уровнях – высшим, в подразделениях, в кадровых службах. В противном случае предприятие несет - убытки и возрастают социальные издержки.

Кадровый потенциал становится основой для более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия – одного из важнейших источников процветания любой организации.

В курсовой работе изучены теоретические основы управления персоналом. Рассмотрены методы подбора и отбора персонала. Проанализированы результаты деятельности Дебесской центральной районной больницы. Учитывая финансовое состояние организации необходимо отметить, что состояние организации необходимо отметить, что сумма по смете утверждается на 50% от требуемой суммы, что влечет за собой ухудшение материально-технической базы больницы, ухудшение материального положения медицинских работников, снижение качества медицинской помощи, о чем говорит и снижение иммобилизованных активов, ухудшение состояние качества и структуры основных средств ДЦРБ за 2006 год. В связи с этим, при защите бюджета на последующие года необходимо активно отстаивать позиции не только по защищаемым статья, но и по статьям, которые идут на развитие и управление материально-технической базы больницы, так как от обновления оборудования напрямую зависит уровень качества лечения.

         Проанализированы структура, оплаты труда, привлечение, развитие персонала Дебесской ЦРБ, его мотивации и продвижение.       Анализируя мотивацию персонала Дебесской ЦРБ можно отметить, что в основном мотивация сотрудников складывается из содержательности и интенсивности труда, общественной полезности и значимости, признания труда, внутренней удовлетворенности выполненной работы.

По данным проведенного анкетирования работников Дебесской ЦРБ, ведущее место в мотивации занимает оценка результатов и оплата труда работников.

В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы управления персоналом. Одним их таких методов является организация системы обучения персонала. Цель обучения заключается в обеспечении в своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Число работников, прошедших профессиональную подготовку в организации увеличивается с каждым годов, что положительно влияет на деятельность учреждения в целом. О чем говорит высокий уровень производительности труда данной организации.

Укомплектованность персонала на конец 2006 года составляет 100 %. Идет его устаревание. Поэтому организации необходимо привлечение молодых специалистов, ведение с ними новаторской работы.

Оплата труда сотрудников Дебесской ЦРБ производится на основе единой тарифной сетки. В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

Анализируя систему управления персоналом можно сделать вывод, что уровень управления персоналом на предприятии зависит, прежде всего, от профессионализма первого лица, его понимания процесса управления персоналом, потому что руководство организации понимает ее цели, задачи и значимость, четко определяет критерии оценки эффективности и вклада в конечный итог всей деятельности организации.

Проведенный анализ системы управления персоналом МУЗ «Дебесская ЦРБ» позволил выделить приоритетные направления в совершенствовании системы подбора и отбора персонала, совершенствование системы обучения персонала, совершенствование системы мотивации персонала.

Так, выдвинуты следующие предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала:

- повышение глубины изучения кандидата на вакантную должность – разработка анкеты предварительной оценки персонала с учетом аспектов предыдущей деятельности;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.