Управление персоналом в организации (на примере ООО "Дубль-Дон")

3) автобиография работника;

4) копии документов об образовании;

5) характеристики и рекомендации;

6) результаты тестов, деловых игр, собеседования;

7) справка о состоянии здоровья;

8) заявление о приеме на работу и трудовой контракт;

9) копия приказа о назначении на должность;

10) подписанная работником должностная инструкция.

Работники службы управления персоналом должны определить эффективность подбора и отбора кандидатов. Для этого рассчитываются следующие показатели:

• уровень текучести среди вновь принятых работников;

• доля работников, не прошедших испытательный срок, от числа принятых работников;

• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора;

• уровень брака и количество ошибок, допущенных новыми работниками;

• уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых работников;

• уровень производственного травматизма среди новых работников;

• частота поломок офисного и производственного оборудования новыми работниками.

Неэффективный подбор и отбор персонала приводят к росту издержек в работе организации, связанных со следующими явлениями:

• потерями в производственной деятельности персонала (низкая производительность труда, снижение прибыли, низкое качество товаров и услуг);

• ростом текучести персонала и ухудшением социально-психологического климата;

• ухудшением репутации организации, неблагоприятным имиджем, снижением конкурентоспособности товаров и услуг;

• издержками от производственного травматизма, прогулов;

• расходами, вызванными направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих работников (выходное пособие или компенсация в случае обжалования).

Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, на которую принят новый работник.

1.5 Оценка потенциала работников

Деловая оценка персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места /21/.

Целями деловой оценки персонала являются:

• административные изменения: структурные перемещения в организации, высвобождение персонала, изменение зарплаты и т.п.;

• получение информации: статистические данные, данные о качестве персонала и т.п.;

• мотивирующее воздействие: зачисление в резерв, планирование обучения, осуществление обратной связи.

В целом организация и работник решают следующие вопросы в процессе деловой оценки персонала:

• улучшение текущей деятельности работников организации;

• оценка возможности развития персонала организации;

• создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Периодической оценке должны подвергаться все работники организации независимо от того, какую должность они занимают.

Одним из важнейших вопросов при деловой оценке персонала является определение метода оценки. Выбранный метод оценки должен обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений измеряемого показателя. Такими показателями могут быть:

• результаты труда и факторы, определяющие степень достижения этих результатов;

• динамика результатов труда за определенный период времени, а также динамика состояния факторов, влияющих на достижение результатов;

• профессиональные и личностные факторы, повлиявшие на результаты труда.

В зависимости от предмета оценивания могут применяться различные методы (табл. 3).

Таблица 3

Применимость методов оценки персонала

Методы фиксации определяют отсутствие или наличие показателя у работника.

Методы сравнения определяют место работника в «списке» по какому-либо критерию (критерий может быть задан в виде эталона, матрицы, графического профиля и т.п.).

Для объективной оценки нужны критерии, при выборе которых может возникнуть проблема их нежизнеспособности в связи с их плохой проработанностью. Поэтому необходимо учитывать правила выбора критериев:

• не отдавать предпочтение какому-либо критерию или данной группе критериев;

• определить необходимое и достаточное количество критериев для охвата всех сторон труда, но в то же время не перегружать оценку, так как появляются элементы необъективности;

• оценка личностных качеств требует сочетания с другими группами критериев.

Методы моделирования определяют возможность или невозможность выполнения работником какого-либо действия, например изменения своего поведения в зависимости от ситуации. Это могут быть групповые дискуссии, ситуации, моделирующие реальные или экстремальные условия труда.

Деловая оценка персонала должна носить регулярный характер. Вопрос, связанный с частотой оценки персонала, решается в организациях по-разному и зависит от производственной необходимости и регламентирующих оценку документов (например, преподаватель оценивается раз в пять лет, подтверждая свою квалификацию).

Исходя из целей деловой оценки персонала, существует два подхода при сообщении и обсуждении результатов оценки персонала:

1) если оценка проводилась для целей личного развития работника, то ее результаты сообщаются работнику;

2) если оценка используется для получения администрацией информации о работниках организации, то иногда ее можно работнику не сообщать, хотя замалчивание результатов оценки вызывает слухи и является дестабилизирующим фактором в организации.

Обычно если результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, то это происходит в ходе беседы, где оценщики комментируют результаты работы и обсуждают пути повышения этих результатов, намечая дальнейшие цели работникам. Беседа должна быть нацелена на поощрение высокой результативности, на изменение поведения работников в случае низких результатов.

Говоря о развитии персонала организации, необходимо выделить специальную процедуру оценки - оценку потенциала работника.

Оценка потенциала работника - это оценка возможностей профессионально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв.

В результате оценки потенциала необходимо:

• определить круг интересов работника;

• выявить карьерные предпочтения;

• определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности;

• установить потребность в обучении.

Оценка трудового потенциала работника должна производиться в соответствии с планируемыми изменениями в организации или на основании прогнозов изменения требований к персоналу. Поэтому управление персоналом в организации через оценку трудового потенциала предполагает решение следующих задач:

1) формирование производительных способностей работника, которые бы наиболее полно соответствовали его трудовым обязанностям на новом рабочем месте;

2) создание социально-экономических и производственных условий труда, при которых происходило бы наиболее полное использование способностей и навыков работника.

Для оценки трудового потенциала работников за рубежом используется метод оценочных центров, позволяющий определить управленческие способности работника.

Метод оценочных центров по сути является системой методов моделирования, реализующей требования, предъявляемые к оценке потенциала работника:

• объективность - независимость оценки от частного мнения или отдельных суждений;

• надежность - относительная свобода от влияния ситуативных факторов;

• достоверность - должен оцениваться реальный уровень владе ния навыками;

• прогностичность - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексность - оцениваются не отдельные качества, а их суммарный «итог» с учетом их взаимовлияния;

• доступность - критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и оцениваемым;

• системность - проведение оценочных мероприятий не должно дезорганизовывать работу коллектива, оно должно встраиваться в общую систему организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию.

Центры оценки представляют собой программы отбора кандидатов на управленческие должности продолжительностью 1-3 дня с отрывом от работы.

Занятия в центре проходят в группе из 6-15 человек под руководством специалистов и руководства организации.

Центры оценки используются в основном в крупных, развивающихся организациях, так как их проведение требует довольно больших затрат. Однако этот метод оправдывает себя и при отборе управленческого персонала, поскольку ценность правильного выбора и избежание потерь, возникающих при неудаче, по управленческим должностям слишком велики в сравнении с затратами /10/.

Таким образом, оценка результатов труда преследует в основном три основные цели: административную, информационную и мотивационную.

1) Под административными целями понимается:

• продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора;

• продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию;

• понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей;

• перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы;

• прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2) Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3) Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем, Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

1.6 Формирование кадрового резерва руководства организации

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому в организациях создают специальные системы подбора, развития, перемещения 6удущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу /14/.

Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

• заместители руководителей разного ранга;

• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением:

принципа плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;

принципа единства обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;

принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом, обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;

принцип «больше - лучше, чем меньше» состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех па каждую должность руководителя среднего звена);

принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;

принцип «открытого списка» характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

принцип «не создавать касты неприкасаемых» означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста;

принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом;

принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или не зачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки;

принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

• определение ключевых должностей и плана их замещения;

• определение требований к будущим руководителям;

• выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

• подготовка индивидуального плана развития работников;

• реализация планов развития работников;

• оценка прогресса развития работников;

• обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.

Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок.

Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты /2/.

Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек.

При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

1) фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;

2) расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие два-пять лет;

3) примерный процент выбытия из резерва отдёльных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);

4) число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, два, пять лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.

Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует структуре должностей, которые могут быть заняты работниками, входящими в резерв.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6