Управление персоналом в организации (на примере ООО "Дубль-Дон")
Критериями для зачисления работника в
резерв являются также:
а) мобильность (принципиальное согласие и
готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);
б) способность переносить большие
физические и психологические нагрузки;
в) возможность освобождения от ранее
выполняемых функций.
При отсутствии хотя бы одного из требуемых
основных качеств у работника его не включают в число кандидатов на руководящую
должность.
Второй этап - это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого
руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию
с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья
каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки
освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления
подготовкой преемников.
Третий этап - определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную
роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами
(компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация
не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их
развития и оценить готовность занять планируемую должность.
Те организации, которые научились
управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств,
вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколении,
сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализует в
продолжающемся десятилетиями успехе организаций /5/.
Многие организации ведут отбор в вузах, а для
принятых на работу «хай-по» создаются специальные программы развития продолжительностью
в несколько лет, которые включают работу в различных должностях и
подразделениях.
Периодическую оценку развития молодых
работников проводит высшее руководство, при этом основной акцент делается на то,
как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные
результаты работы.
Рост конкуренции между производителями
мебели и посредниками в современных условиях служит своеобразным толчком для
поиска новых нестандартных решений в области осуществления маркетинговых
исследований, управления персоналом организации, более внимательного отношения
к потребителю, его запросам и т.д.
Оценка тенденций спроса на мебель в Южном
Федеральном округе (ЮФО) имеет свои отличные тенденции в связи с большой
удаленностью от центра России, демографическими особенностями, уровнем жизни в
регионе и т.д. Хотя общие тенденции здесь все же просматриваются, но акценты в
них, можно сказать, идут с запозданием.
Прежде всего, следует выделить крайнюю
неравномерность потребления мебели по географическому фактору, в зависимости от
которого среднедушевое потребление мебели в Федеральных округах России
отличается больше, чем на порядок (табл. 4).
Таблица 4
Среднедушевое потребление
мебели в Федеральных округах России
Федеральный округ
Потребление мебели на сумму, долл.
Российская
Федерация
16,9
Центральный
в т.ч. Москва
14,7
78,5
Северо-Западный
25,4
Южный
8,5
Приволжский
4,7
Уральский
21,5
Сибирский
9,3
Дальневосточный
15,2
Неравномерный спрос на мебельную
продукцию, вызванный в значительной степени крайней неравномерностью
среднедушевых доходов населения в российских регионах (поляризации доходов по
коэффициенту децильности, определяемом как соотношение доходов между 10%-ными
группами населения с наиболее высокими и низкими доходами, по некоторым данным
достигает величины 40, что почти на порядок превышает критический порог,
принятый в экономически развитых странах), диктует показатели сегментации мебельного
рынка по Федеральным округам России.
Таблица 5
Сегментация мебельного рынка
по Федеральным округам России
Федеральный
округ
Доля
рынка
2004
г.
2005
г.
Российская Федерация
100,0
100,0
Центральный
в т.ч. Москва
51,6
31,8
50,5
31,0
Северо-Западный
12,3
12,8
Южный
8,2
8,4
Приволжский
16,6
14,2
Уральский
7,2
8,2
Сибирский
2,9
4,2
Дальневосточный
1,2
1,7
Как видно из данных табл.5, на долю ЮФО
приходится 8,4% мебельного рынка страны, что в денежном выражении составляет
примерно 7,5 млрд. рублей.
По нашим предварительным расчетам в
настоящее время емкость мебельного рынка г. Ростова-на-Дону составляет порядка
820 млн. руб.
Материалы исследования основных факторов,
оказывающих влияние на предпочтения ростовских клиентов при покупке мебели,
проведенного маркетологами нашей компании в 2006 году, свидетельствуют о
следующих особенностях регионального мебельного рынка.
1. Почти 75% наших клиентов имели
среднедушевой доход от 6 до 30 тыс. руб. (рис. 5), что свидетельствует о
необходимости развития дешевого и среднеценового сегмента мебели в регионе.
Рисунок 5 - Распределение покупателей мебели по уровню доходов
2. Подавляющая часть покупателей (86,3%) в
числе причин покупки мебели называли ремонт квартиры и покупку новой квартиры
(рис. 6), указывая тем самым на необходимость постоянного мониторинга рынка
недвижимости в регионе.
Рисунок 6 - Причина покупки
новой мебели
3. В числе главных факторов, влияющих на
покупку мебели, называлась качество и цена, причем оказалось, что качество
значительно превалирует над ценой (рис. 7) и тем самым подтверждает факт
смещения спроса в сторону неценовой конкуренции.
Рисунок 7 - Основные факторы, определяющие покупку мебели
4. Более 75% респондентов готовы были
отдать предпочтение классическому и современному стилю мебели (рис. 8), что
несколько отличается от предпочтений, например, московских клиентов.
Рисунок 8 – Предпочтения в стиле
мебели
5. Наиболее востребованными видами мебели
оказались: мягкая мебель, стенки и кухни (рис. 9), что несколько расходится с
основной тенденцией развития мебельного рынка страны, которая, в частности,
свидетельствует о росте доли рынка корпусной мебели и снижении популярности
мягкой мебели в качестве спального места.
Рисунок 9 - Наиболее востребованные виды домашней мебели
6. Анализ продаж основного нашего салона
(ул. Таганрогская, 104) по районам города показал особую важность фактора
удобного расположения магазина: более 60% наших покупателей проживает на
«Военведе», «Западном» и «Северном» микрорайонах, т.е. в непосредственной
близости к указанному салону (рис. 10), что расходится с устоявшимся мнением,
например, столичных экспертов о незначительности данного фактора на принятие
клиентом решения о покупке мебели.
Рисунок 10 - Распределение
продаж мебели по районам города
К особенностям регионального мебельного
рынка следует отнести слабое развитие оптово-розничных товаропроводящих путей.
Здесь наблюдается острая нехватка современных оптово-распределительных
структур, работающих по схеме «все сразу», так как такая организация требует
больших капиталовложений и увеличивает расходную часть бюджета местных торговых
предприятий. Работа через сеть независимых дилеров также имеет свои
существенные недостатки, которые можно уменьшить только путем установления
долговременных партнерских отношений, подкрепленных строгим выполнением взятых
на себя обязательств с обеих сторон.
ООО «Дубль-Дон» является одним из тех
предприятий, которые пытаются решить проблему обеспечения системности, широкого
ассортимента мебели по стилю и качеству, создания запаса мебели в разных
ценовых категориях и устранения множества посреднических наценок. Однако для её
приемлемого разрешения еще предстоит решить ряд важнейших задач, которые можно
сгруппировать на две альтернативные группы - «сделать или купить», т.е.
продолжать заниматься созданием сети фирменных салонов или более широко
воспользоваться услугами дилеров, агентов и комиссионеров.
Другой не менее важной проблемой, в связи с усилением
конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования
внутренних ресурсов, в т.ч. и персонала организации, способностью организации
адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор будет
решающим). Необходима разработка более эффективной оргстуктуры управления,
обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего
звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.
ООО «Дубль - Дон» осуществляет и ведет свою деятельность на
мебельном рынке Ростовской области уже более 7 лет.
В основе деятельности лежит розничная торговля мебелью со
средней ценовой политикой. На стадии работы трех магазинов в городе в ООО
«Дубль - Дон» открывается оптовый отдел, так как ООО является официальным
представителем мебельной марки по ЮФО. В процессе деятельности товар повышается
от «эконом класса» до «элит класса». Розничные торговые точки расположены в
разных регионах города, что способствует эффективной реализации марки и
торговле товарами в целом.
Штат работников расширяется и колеблется от 50 до 60
человек, в зависимости от выбранной оргструктуры управления в ООО «Дубль - Дон»
(рис. 11) и по показателям продаж.
Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, ею
занимаются менеджеры по торговым точкам и торговым маркам. По итогам последних
5 лет работы в компании появилась необходимость проведения широких
маркетинговых исследований с целью повышения объемов и эффективности продаж
ассортимента товаров, поиска новых поставщиков товаров.
Создается отдельная сервисная служба для повышения качества
обслуживания клиентов и имиджа организации.
Менеджмент ООО «Дубль - Дон» все время работает над
совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного
соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ООО, а так же воздействующим
на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Менеджмент ООО «Дубль - Дон» ясно
осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе
будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям
внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности
организации.
Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться
создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь
зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов
организации.
В последнее время менеджеры ООО «Дубль - Дон», как и других
организаций, сталкиваются с множеством проблем, когда им приходится действовать
в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих
сил. Меняются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают
играть работы, требующие применения «прилежных машин» с широкими техническими
возможностями; сотрудников, сочетающих в себе гибкость и способность к творческой
деятельности; умения планировать деятельность организации с учетом будущего
развития рынков.
Менеджер – руководитель не должен бояться перемен, обладать
приспособляемостью, своевременно менять планы и действия исходя из новых
условий. Он должен быть глобальным стратегом, лидером, уметь работать в
команде, что позволит более эффективно решать поставленные перед организацией
цели, принимать более эффективные управленческие решения.
Анализ методов по управлению персоналом в ООО «Дубль - Дон»
показывает, что уже сейчас штат сотрудников подбирается по результатам
собеседования и анкетирования. Во внимание берется образование и опыт работы,
умение работать в коллективе. После прохождения срока стажировки, работник
сдает экзамен специально созданной комиссии из руководителей различных служб.
Мотивация сотрудников выражается в основном в финансовых поощрениях и
возможностях карьерного роста.
С учетом отмеченных тенденций развития рынка мебельной
продукции, организационной структуры предприятия и управления, в т.ч. и
персоналом, определим место ООО «Дубль - Дон» в структуре местного рынка и
возможные пути его эффективного развития в перспективе.
Для этого воспользуемся основными положениями Майкла
Портера, согласно которым позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное
преимущество, выраженное обычно двумя факторами, регулируемыми фирмой – более
низкими издержками производства и обращения и дифференциацией товаров, т.е.
способностью обеспечивать покупателя товарами, обладающими особыми
потребительскими свойствами и качеством послепродажного обслуживания.
Суть конкуренции можно выразить посредством анализа
воздействия пяти конкурентных сил, определяющих место фирмы в структуре рынка.
Степень воздействия можно ранжировать по пятибалльной системе, где 5 баллов –
это самое сильное воздействие, 1 балл – самое слабое. Обобщенные результаты
такого анализа приведены в таблице 6.
Таблица 6
Степень воздействия конкурентных сил ООО «Дубль
- Дон»
Силы, определяющие
конкуренцию в отрасли
Баллы
Угроза появления новых (потенциальных) конкурентов
5
Совершенствование организационной структуры
управления
4
Формирование новой модели руководителя (лидера)
3
Угроза появления товаров и услуг-заместителей
2
Способность поставщиков торговаться
1
Анализ таблицы показывает, что среди основных сил, влияющих
на стратегию развития ООО, является, кроме появления новых потенциальных
конкурентов, такие факторы как совершенствование организационной структуры
управления и формирование новой модели менеджера-руководителя, составляющих
соответственно 4 и 3 балла. И от того, как будет обоснована система управления
организацией (в т.ч. и персоналом), так будет и обеспечиваться высокая
эффективность ее работы. Кроме того, во многом эффективность организации будет
зависеть от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов
предприятия.
При обосновании и разработке оргструктуры управления в ООО
«Дубль - Дон» в основу были положены следующие условия:
• решение одних и тех же
вопросов не должно находиться в ведении разных служб;
• все функции управления должны
входить в обязанности менеджеров подразделений;
• на подразделения не должно
возлагаться решение вопросов, которые более эффективно могли решить в другом.
Как показал анализ и опыт работы ООО «Дубль - Дон»
организационная структура управления нуждается в совершенствовании. Так, во-первых,
более эффективным в структуре ООО будет расширение отдела маркетинга,
способного заниматься не только сбытом, но и проводить маркетинговые
исследования, которые будут полезными менеджменту организации для принятия
более эффективных управленческих решений.
Во-вторых, в перспективе
целесообразнее торговый аппарат выстраивать по территориальному принципу. Это, как
нам кажется, эффективная организационная структура управления, т.к. за каждым
торговым агентом закрепляется сбытовая территория на правах исключительного
обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров. Такая
структура имеет ряд преимуществ:
Во-первых, четко определены обязанности торгового
агента. Будучи единственным товарным представителем организации, на данной
территории, он несет полную ответственность за все успехи и недостатки сбыта на
ней.
Во-вторых, такая
ответственность побуждает торгового агента множить и укреплять деловые и личные
связи с местными деятелями рынка. Эти связи способствуют как росту эффективности
работы торгового агента, так и его личному обогащению.
В-третьих, дорожные расходы
невелики, поскольку коммивояжер объезжает сравнительно небольшой географический
район.
Таким образом, проведенный анализ и опыт работы ООО
«Дубль - Дон» показывает, что не менее важным фактором, а в перспективе - более
важным, является формирование новой модели руководителя-лидера, способного
обладать знаниями в теории управления, владеть современными методами
организации эффективной системы управления (в т.ч. и персонала).
3.1 Проблемы организаций, в т.ч. и ООО «Дубль - Дон» в
условиях
рынка. Новая модель руководителя (менеджера)
В ближайшем и обозримом будущем менеджерам предстоит
столкнуться с множеством проблем, их обуславливают специфика управленческого
труда, сложность и многообразие управленческих функций.
Анализ опыта менеджмента в России и за рубежом показывает,
что уже сегодня технологии производства товаров, услуг и продаж достигли такого
уровня, что конкурирующие товары (в т.ч. и мебель) практически не отличаются
друг от друга по своим потребительским свойствам. Поэтому, как сказал П. Друкер
/5/ выиграть в конкурентной борьбе возможно, создавая новые преимущества,
направленные на разработку рациональных методов и критериев управления
персоналом, как основного фактора эффективного выживания организаций
(предприятий) в условиях рыночной экономики.
