Управление персоналом в организации (на примере ООО "Дубль-Дон")

А профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона Питер Вейл при этом выделяет новые требования к руководителям (менеджерам) в современных условиях: больше отчетности, больше лидерства, больше внимания к коллективной работе, более тесный контакт с людьми, большая условность власти, больше индивидуальности и самоотдачи, больше стрессов, новое сочетание интеллекта и оперативных качеств[2].

Для эффективного управления организацией необходим конструктивный идеалист, который должен отвечать определенным требованиям и обладать рядом ключевых навыков /5/. Приведем некоторые характеристики менеджера, составляющие основу новой модели:

1) Руководители (и, прежде всего, менеджеры высшего звена) должны быть стратегами, и это уже понимают в российском бизнесе.

2) Он должен обладать приспособляемостью, которая характеризуется способностью определять и реагировать на неожиданные изменения, своевременно менять планы и действия, исходя из новых условий.

3) Должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией, в первую очередь информационные, компьютерные.

4) Иметь развитое мышление в критических ситуациях, уметь не только оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом.

5) Проявлять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных методов к новым условиям.

6) Должен уметь работать эффективно и как член и как лидер команды (работа в команде). Как лидер команды менеджер несет ответственность за ее формирование, подготовку участников. Почему необходима работа в команде: многообразность и сложность стоящих перед организацией проблем, их комплексный характер, растущие объемы новой информации в различных областях экономики, науки, техники, законодательстве делают невозможным единоличное принятие управленческих решений. Менеджер должен призвать в помощь мнения коллег, отвечающих за различные направления деятельности в организации.

Опыт работы ООО «Дубль - Дон» показывает, что все подразделения этой современной организации настолько тесно взаимосвязаны, что другие стили работы, кроме команды, неэффективны.

Руководитель доверяет своей команде, считает ее членов своими единомышленниками и они стараются оправдать его доверие. Кроме того, улучшаются межличностные отношения, снижаются стрессы, возможность возникновения разрушительных конфликтов. Работа в управленческой команде помогает решить и такую важную проблему, как смена и преемственность в руководстве организацией, а замена руководителя высшего ранга в условиях, когда работает управленческая команда, как правило, сопровождается наименьшими осложнениями в текущей управленческой деятельности, которую в период поиска кандидата на руководящий пост с успехом выполняет команда.

Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы.

Общеизвестна формула: без цели нет управления. Общая цель требует совместных действий, и она должна быть принята каждым членом команды.

7) Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией. Эффективный менеджер-лидер мотивирует людей на достижение поставленных целей, предоставляет им самостоятельность в работе, контролируя ее результаты.

Приведем сравнительный анализ характеристики «старых» и «новых» менеджеров.

Таблица 7

Сравнение «старых» и «новых» менеджеров

Социологические опросы топ-менеджеров России показали, что по их мнению главные качества успешного руководителя-лидера скорее личностного, «гуманитарного» свойства - -безупречная репутация, видение перспективы, умение подбирать команду, брать ответственность.

Менеджерский профессионализм, методики и технологии управления оказались менее важными[3].

Таблица 8

Важнейшие качества успешных руководителей-лидеров России

(по трехбалльной шкале)

По данным литературного анализа аналогичные взгляды господствуют и на Западе. Такое ранжирование качеств современных руководителей-лидеров объясняется скорей всего тем, что опрос проводился среди современных менеджеров-лидеров, опытных квалифицированных профессионалов, которым высокий менеджерский профессионализм уже свойственен, они знакомы и с современными технологиями управления (которыми, кстати сказать, должен владеть менеджер-руководитель среднего и низшего звеньев).

Какая же отдача ожидается от менеджеров-лидеров на сегодня? Данные социологического опроса ряда западных компаний свидетельствуют о следующем.

Таблица 9

Важнейшая продукция, ожидаемая от менеджеров-лидеров

(% от числа опрошенных, 1999 г.)

Анализ приведенных показателей еще раз свидетельствует о том, что для перспективного Российского управляющего (менеджера) будут так же важным являться способность и умение предвидеть изменения внешней среды, вовремя на нее реагировать, поддерживая эффективное функционирование организации и ее ресурсов. Для этого необходимо постоянно пополнять полученные знания, развивать навыки и умения по управлению коллективом.

3.2 Критерии оценки руководителя (менеджера) организации

П. Друкер как-то сказал, что конечной целью деятельности управляющих (менеджеров) должны быть оценка их деятельности в своих областях (в т.ч. и персонала), что приводит, как правило, к уверенности, что намеченная цель достигается, обеспечивается прибыль по организации /5/.

По его мнению, основными областями, в которых должны быть заданы цели деятельности управляющих, являются в организации:

1) социально-психологические:

   - удовлетворенность трудом, когда сотрудники удовлетворены условиями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности и ответственности, заработной платой, отношением с коллегами и руководителями и т.д.;

   - мотивация членов коллектива, когда сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членами, имеют возможности для саморазвития, повышения творческого потенциала, знают перспективы деловой карьеры;

   - авторитет руководителя в коллективе. Следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллективе:

• формальным, т.е. обусловленным набором властных полномочий, которые дает руководителю занимаемый пост;

• моральным, т.е. приобретенным за счет нравственных качеств личности;

• функциональным, основанным на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качеств руководителя;

   - самооценка коллектива, которая касается целого ряда его важнейших характеристик и представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива;

2) экономические:

   - прибыльность;

   - производительность;

   -качество продукции, услуг;

   -нововведения;

   -стабильность существования организации.

Сказанное предопределяет новые требования к менеджерам (управляющим), их образованию, навыкам, подготовке.

От профессионализма менеджеров зависят успех проводимых в России реформ, перспективы развития нашей экономики. В связи с этим подготовка высококвалифицированных менеджеров и приобретение ими навыков эффективной управленческой работы (в т.ч. и с персоналом), навыков лидерства сегодня необычайно важны. Переподготовка должна осуществляться систематически в различных формах, в том числе и путем самообразования.

3.3 Система оценки и адаптации кадров

Оценка работников – это оценка итогов его работы. Но в силу особенности деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управленческих кадров включают два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника /13/.

На практике существует подход, смысл которого состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрения, наказание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае, работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, пытающийся вместе с подчиненными найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц /8/.

Результатами оценки являются либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Затем, как правило, начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде.

Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант часто оказывается более предпочтительным.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и прочим особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций.

Социально-психологическая адаптация, напротив, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие уровней руководителя и новых подчиненных. Если менеджер оказывается на голову выше коллектива, последний не будет воспринимать его требования. Руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. В противном случае коллектив будет на положении «стада без пастуха».

Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношение друг к другу может быть настороженным. Новые сотрудники охотно демонстрируют положительные качества и тщательно скрывают отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление. Качества уже работавших на данном предприятии хорошо известны, но выдвижение таких сотрудников на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что порой бывает очень трудно преодолеть.

Характер приема коллективом нового человека нередко зависит и от того, кто был его предшественником. Легче адаптация происходит в том случае, если предшественник ничем не выделялся, тяжелее – если тот был «суперзвездой».

В период социально-психологической адаптации любого новичка могут подстерегать разочарование, например, обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой многочисленных объективных и субъективных препятствий на пути его достижения. Разочарование может быть так же связано с отсутствием должного уважения к личности и знаниям нового сотрудника у членов коллектива.

Заключение

Принятие решений составляет основу управления организацией и, в частности, управления ее персоналом. С этих позиций управление персоналом можно определить как систему разработки и организации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по регулированию отношений труда и занятости на уровне организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленные цели и задачи.

При принятии принципиальных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых и др.

Возникновение и осуществление управления обусловлены общественным устройством жизнедеятельности людей и его иерархическим характером, разноуровневостью объективного и субъективного сознания, наличием власти в широком и социологическом смысле.

Разные виды власти формируют разные виды управления; там, где государственная власть, субъектом которой выступает государство, - государственное управление; где власть олицетворяют жители населенных пунктов и административных территорий, - местное самоуправление; где власть сосредоточена в собственности, принадлежащей тем или иным собственникам (капитала, производственных фондов, других ресурсов), - менеджмент (приращение собственности).

Здесь важно подчеркнуть, что во всех субъектах управления, к какому бы виду они ни принадлежали и как бы сами ни были сложно организованы, всегда осуществляется одна и та же по смыслу деятельность - реализация управляющих воздействий, что находит высшее проявление в управленческих решениях и организационных действиях. Управляемые объекты - центр приложения массовых усилий общества, поскольку именно ими создаются все необходимые материальные условия для жизни людей.

Россия почти весь ХХ век управлялась авторитарно, а уровень реальной управляемости общественных интересов как был, так и остается предельно низким. Принятие решений составляет особую проблему для российских предприятий и организаций. Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой политики и работы определялись государством централизованно и доводились до предприятий сверху.

В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это обуславливает необходимость изменения отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения решения.

При разработке кадровых решений необходимо соблюдать ряд требований, которые оказывают непосредственное влияние на качество принимаемых решений:

• цели и задачи кадровой работы должны быть четко определены и не противоречить друг другу;

• принимающие кадровые решения, должны как можно более полно определять все возможные варианты решения проблемы и оценивать их достоинства и недостатки;

• критерии оценки решений должны быть по возможности количественно измеримы, что облегчает оценку различных вариантов и выбор альтернативного решения;

• критерии оценки и их приоритеты должны быть относительно постоянны.

Менеджеры всех уровней принимают участие в разработке и реализации кадровых решений. Необходимо сказать об ответственности специалистов по управлению человеческими ресурсами за разработку кадровой политики и стандартов ее осуществления.

Наличие в организации эффективного управления человеческими ресурсами означает, что:

• привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

• руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии человеческими ресурсами;

• существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ресурсов и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;

• существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.

Представляет интерес в этом плане опыт ряда зарубежных компаний США, Японии и Германии, которые для ознакомления работников с кадровой политикой, с целью получения их поддержки в ее реализации, разрабатывают специальные документы, знакомят с последними сотрудников при приеме на работу и в процессе работы, что повышает эффективность управления персоналом, снижает текучесть кадров организации.

Не отрицая опыта внедрения менеджмента и, особенно, персоналом в США, Японии и других странах Европы, который, безусловно, имеет свою специфику, его не следует отвергать, надо изучать и исследовать все полезное, что необходимо в России с учетом наших национальных особенностей.

Мы должны выработать свою модель менеджмента персоналом организации, вбирающую все ценное, что есть за рубежом.

В своей дипломной работе мы анализируем опыт работы с персоналом на примере ООО «Дубль - Дон». Знакомим с ним читателя, делаем определенные выводы, пытаясь показать эффективность управления персоналом в условиях отдельной организации (предприятия).

Анализ показал, что одной из форм регулирования кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики является форма государственного регулирования. С этой целью, например, в Ростовской области разрабатываются пятилетние комплексные региональные (отраслевые) целевые программы кадрового обеспечения в промышленности в условиях переходной экономики. Как правило, их целью являются:

• формирование высококвалифицированных кадров руководителей и специалистов различных уровней управления;

• формирование высококвалифицированных кадров массовых профессий;

• определение потребности в квалифицированных кадрах с учетом восстановления и наращивания объемов производства.

Опыт показал, что такой подход к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом является перспективным с экономической стороны, а сами целевые региональные (отраслевые) программы стали реальным руководством к действию, они позволяют также:

• организовать сотрудничество с наукой по проблеме кадрового обеспечения;

• сориентировать молодежь на получение специальностей, востребованных в условиях рыночной экономики;

• разработать оптимальный баланс в потребности и подготовке кадров;

• организовать профессиональную переподготовку и повышение квалификации руководителей и специалистов;

• создать Центры по оценке кадров, позволяющих на научной основе оценить кадры руководителей и специалистов и использовать полезную информацию при подборе и расстановке кадров;

• разработать и реализовать механизм продвижения руководящих кадров и многое другое.

Проведенный в дипломной работе анализ по совершенствованию системы управления персоналом организации «высветил» слабые стороны в работе ООО «Дубль - Дон» на стадии разработки организационной структуры управления организацией – как формы разделения и кооперации управленческой деятельности, а так же на стадии подготовки перспективной модели руководителей (менеджеров) и работы их в условиях рыночных отношений. В ближайшем будущем менеджерам предстоит столкнуться с решением таких проблем как:

• глобализация экономик стран, возрастание сложности и изменение рынков закупок сырья и сбыта;

• глобализация конкуренции;

• сходство стратегий развития организаций, технологий производства, инновационных процессов;

• дальнейшее развитие НТП, развитие быстрыми темпами информационных технологий;

• изменение критериев, определяющих квалификацию работ.

Основную роль начнут играть работы, требующие, во-первых, применения «прилежных» машин с широкими техническими возможностями, во-вторых, сотрудников, оптимально сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности. Наличие более квалифицированной рабочей силы позволит организации лучше выдержать конкуренцию – работа менеджеров в будущем в команде будет способствовать более эффективной работе, а менеджеры (руководители) будут работать как члены и как лидеры команды.

Наличие управленческой команды – это признак сильного и решительного стиля управления:

• эффективный менеджер-лидер, мотивирует персонал на достижение целей, разделяя с ними свое видение;

• обеспечивается постоянное самообучение и саморазвитие, пополнение полученных знаний, развитие навыков и умения по управлению коллективом.

В результате анализа управления персоналом в организации по литературным источникам и опыта работы с персоналом в ООО «Дубль - Дон» выявилось отсутствие должных критериев оценки менеджеров и персонала организации, в которых бы учитывались не только организационно-экономические, но и социально-психологические аспекты оценки их деятельности. Назрела необходимость наличия таких критериев оценки в деятельности организации.

Анализ научной литературы по управлению и в частности по управлению персоналом показал, что единого системного подхода к оценке эффективности управления персоналом нет. Данная проблема осложняется еще и традиционной ограниченностью понимания оценки лишь как элемента процесса управления персоналом в форме аттестации.

Российские специалисты в области менеджмента предлагают следующие критерии оценки эффективности руководителей в организации: социально-психологические (удовлетворенность трудом, мотивация членов коллектива, авторитет руководителя в коллективе самооценка коллектива  как итог успешности его функционирования), а также экономические (прибыльность, производительность, качество продукции, услуг, нововведения, стабильность существования коллектива (команды)).

Сказанное предопределяет новые требования к менеджерам (руководителям), их образованию, навыкам, подготовке. Подготовка высококвалифицированных управленцев (менеджеров), приобретение ими навыков эффективной работы (в т.ч. персоналом), навыков лидерства сегодня необычайно важны. Переподготовка должна осуществляться систематически в различных формах, в том числе и путем самообразования.

Нынешние структуры управления персоналом в организациях только складываются, формируются. Необходимо и дальше изучать и внедрять зарубежный и передовой российский опыт развития управления персоналом. Мы все же уверены, что у нас будет выработана своя модель управления персоналом на уровне организации (предприятий), впитывающая все ценное наработанное зарубежной и отечественной наукой и практикой.

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2004. – 560 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия. организация, процесс: Учебник для экономических специальностей ВУЗов. – М.: НОРМА-ИНФРА, 2001. – 215 с.

3. Воробьев Л.А. Основы управления производством: Учебн. пособие / Л.А. Воробьев. – Мн.: НПЖ «Финансы. Учет. Аудит», 1997. – 200 с.

4. Гринь А.П., Бирман В.Ф., Вороной Н.С. Основы менеджмента в АПК. Учебное пособие. – Зерноград: ФГОУ ВПО АЧГАА, 2004. – 130 с.

5. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2000. – 570 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.

7. Казначеская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 352 с.

8. Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2002.

9. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Г.Н. Менеджмент в АПК. Под ред. Ю.Б. Королева. – М.: Колос С, 2003. – 304 с.

10. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. Академия народного хозяйства при правительстве РФ. Российско-немецкая школа управления. Серия «Основы современной экономики». – М.: Пресс, 2000. - -380 с.

11. Лафта Дж.Х. Менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004. – 592 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2001.

13. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2002. – 300 с.

14. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия / Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 3.

15. Рыночная стратегия предприятия: Монография / Под ред. доц. Л.Ю. Питерской. – Невинномысск: НИЭУП, 2001. – 160 с.

16. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для лидеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

17. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.

18. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для ВУЗов / Э.А. Уткин. – М.: Эксмо, 2001. – 240 с.

19. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.

20. Ходеев Ф.П. Менеджмент (Серия «Учебники и учебные пособия») / Ф.П. Ходеев. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 224 с.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2002.

[1] Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. 3-е изд. доп. – М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2001. – с. 139.

[2] Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи мира хаотических перемен. М., 1993. – с. 34

[3] Эксперт. 2000. - № 18. – с. 29

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6