Управление персоналом в условиях острого кризиса
Осознание неэффективности
подобного подхода и с точки зрения затрат на его реализацию, и с позиций
обеспечения потребностей в человеческих ресурсах подталкивает к формированию и
применению более обоснованных и надежных процедур.
Организация отбора
Повышение эффективности и
надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и
личных качеств кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации.
Осуществляется последовательное "просеивание" кандидатур сквозь сито
нескольких ступеней такой проверки.
Выделяется ряд принципиальных
этапов, ведущих к замещению вакантной должности специалиста или управляющего:
1. Разработка минимальных
требований к занимающему должность, в результате чего дальнейший поиск
ограничивается претендентами, имеющими минимально необходимую квалификацию для
исполнения должностных обязанностей.
2. Привлечение для участия в
конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям.
3. Проверка претендентов с
использованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших,
которая проводится службой управления человеческими ресурсами.
4. Отбор на должность из числа
нескольких лучших кандидатур, обычно осуществляемый линейным руководителем с
учетом заключения служб управления персоналом и данными проведенных проверок и
испытаний.
В организации отбора участвуют и
линейные руководители и служба управления человеческими ресурсами. Непосредственный
руководитель (а иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на
начальном и заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при
установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа
отобранных службой управления человеческими ресурсами. Противопоставление прав
и обязанностей линейных руководителей и специалистов службы управления
человеческими ресурсами ошибочно.
В системе управления
американской организации каждая должность имеет четкое определение функций,
прав, обязанностей и взаимодействий в организации лица, ее занимающего. Исходя
из заранее сформулированных требований, ведется поиск подходящих должностным
требованиям людей. Соответствию требованиям придается большое значение.
Философия отбора на современных
японских фирмах в этом отношении отличается от философии американской системы
управления. В японских фирмах, в некотором смысле, "организацию
приспосабливают к человеку". При отборе работников в меньшей степени, чем
в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт,
необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая большее
внимание на личностном потенциале и качестве образования. Это объясняется тем,
что вся система управления ЧР в Японии приспособлена к "пожизненному найму".
Персонал в японскую фирму принимается, как правило, на длительный срок и без
опыта работы. Даже выпускники лучших японских университетов первоначально
зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение для приобретения
конкретных производственных навыков и опыта происходит в основном на самой
фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления преимущественно идет из числа
работников самой фирмы с учетом принципа старшинства.
Существуют четыре схемы
замещения должностей руководителей и специалистов:
Замещение опытными
руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации.
Замещение молодыми
специалистами, выпускниками вузов, подбираемыми вне организации (в нижнем звене
управления и должностей специалистов).
Продвижение на вышестоящую
должность "изнутри".
Сочетание продвижения с ротацией
в рамках подготовки персонала.
Правильные решения в области
отбора на должности руководителей и специалистов не могут быть найдены до тех
пор, пока точно не определены требования к занимающему должность. Только в этом
случае характеристики кандидатов могут быть соизмерены относительно
установленных нормативов.
При определении требований для
отбора на должности руководителей и специалистов на американских фирмах
используют следующие принципы:
Всякий выбор из кандидатов на
должность есть неизбежный компромисс - даже лучшие имеют слабости. Ключом к
отбору должно служить ясное представление о том, какие качества и квалификации
являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при
необходимости можно пренебречь
Необходимо проводить четкое
различие между навыками, которые обязательно иметь перед поступлением на
работу, и теми, которые допустимо приобрести уже после поступления. Не следует
вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации, особенно в
отношении должностей, на которые мало претендентов.
Повышенные требования к "текущей"
квалификации могут сказаться на недостатке внимания к общему потенциалу
претендента, на который может быть предъявлен спрос в будущем.
Разные комбинации характеристик
у кандидатов могут быть равноценными для выполнения должностных обязанностей.
Четкое определение требований к
должности снимает неизбежность субъективизма оценок.
Чем большее число (в разумных
пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем большая
вероятность положительных результатов отбора; чем меньше кандидатов, тем
вероятнее серьезный компромисс по ряду важных характеристик.
При определении квалификационных
требований к занимающему должность, входящую в команду, можно попытаться компенсировать
отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и
личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие
дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат
организации, ее цели и задачи, характеристики членов трудового коллектива также
обуславливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.
Различаются подробно
составленные должностные квалификации и "минимальные требования" к
претендентам на должность.
Минимальными требованиями
задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на
замещение должности. Например, по должности управляющего производством могут
быть установлены требования обязательного инженерного образования в
четырехгодичном колледже или университете, стаж работы в управленческих
должностях - не менее 4 лет, в том числе в качестве линейного руководителя - не
менее 2 лет, возраст - не старше 40 лет.
Минимальные требования
включаются в тексты рекламных объявлений. Основное внимание в них обращается на
соответствие образовательной и практической подготовки характеру должностных
обязанностей.
В подробных должностных
квалификациях используется ряд уточняющих характеристик. Устанавливаются
основная и дополнительная специальности, владение которыми предполагает
должность, прохождение курсов повышения квалификации непосредственно по узкой
специализации, наличие профессиональных (ученых) степеней, членство в
профессиональных ассоциациях и т.п. Особое внимание обращается на практический
опыт работы. В должностных квалификациях задают не только минимальный общий
трудовой стаж, но и отдельно формулируются требования к опыту работы в качестве
линейного руководителя, или специалиста в определенной области (в
исследовательских организациях). Если должность включена в систему матричного
управления, должностные квалификации могут предусматривать наличие опыта работы
во временных проблемных группах и в условиях двойного подчинения. В 80-е годы в
США вновь много внимания стали уделять навыкам самостоятельной
предпринимательской деятельности. Должностные характеристики стали содержать
указания о желательности опыта предпринимательской деятельности или, по крайней
мере, присутствия необходимых для нее личностных качеств. Специфические
требования распространяются на опыт работы в определенном географическом
регионе, с определенными видами продукции, клиентурой и т.п. Конкретный набор
требований даже по должностям, имеющим общее название, имеет сотни модификаций
в зависимости от конкретных условий фирмы, ее хозяйственной стратегии и
управленческой политики, места должности в общей организационной структуре.
Хотя организации сегодня
серьезно работают над развитием собственного персонала, возможна нехватка
соответствующих должностным требованиям кандидатов. Замещение любых должностей
руководителей и специалистов следует производить на конкурентной основе, то
есть рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних
кандидатов.
При отборе на должность из числа
работников фирмы важно иметь в виду, что оценка деятельности на занимаемой
должности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на
вышестоящую должность или при переводе на другую. Многие работники теряют
эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно
штабного характера на должности линейного руководителя и наоборот. Переход от
работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными; от работы,
ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с
многочисленными внешними связями, от работы в местном отделении на работу в
штаб-квартиру; от должности №2 в иерархии данной функции к должности №1; с
работы, где человек осуществляет контрольные функции, на должность
распорядительскую - все эти перемещения предполагают критические изменения,
которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих
успехов.
Одним из необходимых документов
при найме персонала является профессиограмма. Решая вопрос о должности (рабочем
месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:
в чем она состоит (особенности
операций);
для чего предназначена и в каком
результате представлена;
не выполняется ли кем-нибудь еще;
могут ли существующие сотрудники
с ней справиться;
сколько времени и средств
требуется на переобучение;
насколько работа вообще
необходима в данный момент и на перспективу;
какие требуются материальные,
финансовые и людские ресурсы и проч.
В результате создается документ
"Описание работы", который служит основой для составления личностных
спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности
исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и
отбора персонала.
Качества, которыми должен
обладать сотрудник, занимающий должность, определяются профессиограммой. Она
содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса,
требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование,
стаж, профессиональные навыки и проч).
Профессиограмма должна
основываться как на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.),
так и на результатах изучения реальной группы лиц (анкетных данных).
Составляются два вида
профессиограмм:
Профессиокарта (квалификационная
карта, карта компетентности) - документ, имеющий в основе должностные
инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик
идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.
Профессиокарта выполняет задачу
общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным
руководителем и специалистом кадровой службы.
Полная профессиограмма с
описанием производственно-технических и социально-экономических условий
деятельности, психологиеских качеств, которыми должен обладать работник.
Составление профессиограммы
начинается с раздела "Общая характеристика профессии и ее значение". Он
содержит краткое описание осуществляемой деятельности, ее назначения, роли,
результатов и масштабов, престижа, перспективности в связи с НТП, официальных
названий должностей, уровня оклада, возможностей продвижения по службе.
Затем на основе детального
изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел "Особенности
трудового процесса. Выполняемая работа".
Создаваемое в результате
описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает
составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на
собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.
Раздел "Психограмма
профессии" составляется на основе профессиографического анализа, определяющего
совокупность требований к работнику, его качествам:
особенностям восприятия, в том
числе пространства (широте поля зрения) и времени;
динамике и напряженности работы
в различные периоды;
вниманию и способам его
организации;
точности, темпу, ритму
выполнения операций;
преимущественным установкам в
данном виде деятельности (например, надежности);
быстроте формирования и
изменения трудовых и профессиональных навыков;
объему и характеру необходимой
для запоминания информации, типу памяти (зрительная, слуховая, оперативная,
устойчивая и проч.);
быстроте реакции,
чувствительности, утомляемости;
гибкости, критичности мышления,
воображению;
скорости переработки данных и
принятия решений;
эмоционально устойчивости в
связи со стрессовыми ситуациями, уравновешенности;
волевым качествам (смелости,
уверенности и проч.);
коммуникативным свойствам (уважению
к людям, умению разрешать конфликты, сплачивать и вести за собой коллектив);
работоспособности, выносливости,
жизнестойкости.
Наконец, на основе описания работы
и психограммы профессии составляется раздел "Совокупность требований,
предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника"
(у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования
к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).
Этот раздел составляется на
основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации. В нем
перечисляются конкретные требования:
к способностям (психомоторным,
экономическим, техническим и проч.);
к чертам характера (принципиальности,
коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);
общей и профессиональной
направленности личности;
опыту;
психическим характеристикам (эмоциональности,
возбудимости и т.п.);
физическим возможностям,
темпераменту, внимательности, воображению, памяти;
профессиональной
подготовленности, способности концептуально мыслить (готовности принимать
решения, личной ответственности, организованности, умению планировать свою
работу, осуществлять контроль);
способностям к обучению,
перениманию опыта, доведению дела до успеха, отстаиванию убеждений, управлению
собой;
образованию, знаниям, умениям,
навыкам, квалификации;
способности к адаптации.
У руководителей дополнительно
речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро
оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.
На практике надо иметь перечень
минимальных и идеальных требований, а также противопоказаний.
На предприятии составлена
профессиограмма на основные профессии, занятые на предприятии ООО "Этажи"
(Приложение 1).
Использование данной
профессиограммы при найме персонала позволяет снизить текучесть кадров,
связанную с некачественным отбором персонала, что повысит экономические
показатели деятельности предприятия.
Кризис - это переломный момент в
экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и
предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях
кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и
устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не
в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под "управлением
персоналом" в компании, следует понимать не только работу службы
персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает
выполнение ими своих функций в бизнес-процессах. В первую очередь это работа
линейных менеджеров. Это происходит потому, что действующая система управления
персоналом создавалась в условиях стабильности и развития, когда доходы
компании были относительно стабильны и постоянны, когда кредиты выдаются,
производитель производит, а потребитель покупает.
В кризисе все несколько меняется.
Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия
кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет
дебиторская задолженность и т.п. Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону.
Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности
большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели - рентабельность,
оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить,
используя все возможные меры и ресурсы.
В первую очередь, снижает
собственные расходы (издержки). В подавляющем большинстве компаний затраты на
персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это
допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все
меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится
фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность
системы управления персоналом компании необходимо снижать.
Система должна стать более
экономичной. С другой стороны, задумаемся, что определяет эффективность работы
персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов,
основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к
компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной
степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом
сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет
компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства
к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно
они в первую очередь страдают в условиях кризиса - положение сотрудника в
компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты,
на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не
нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все
это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно,
система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть
направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности
его труда.
Не менее важный фактор - гибкость
системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система
управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость
и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна
позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и
проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество
персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно,
очень быстро вводить его в строй.
Организационно-штатные
мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска,
перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно
система управления персоналом должна позволять делать это юридически
безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.
Таким образом, система
управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим
основным требованиям:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|