Управление проектом карьеры менеджера

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, уча­стие в прибылях и капитале других организаций).

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

1.3 Мотивация труда – основа формирования успешной карьеры

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Система начисления бонусов становится более четкой, прозрачной, привязанной к результату — это тенденция последнего времени. Во многих компаниях вводится система оплаты труда, зависящая от ключевых показателей эффективности деятельности. Если раньше премии руководителю выплачивались, как правило, по усмотрению собственника, были неформальными и бесструктурными и часто представляли собой лишь невыполненные обещания, то сейчас бонусные системы приобрели четкие очертания, они учитывают несколько факторов главных критериев в работе управленца, особенно в части переменной составляющей, и становятся одним из самых действенных стимулов.

Однако, по признанию менеджеров, здесь есть и свои подводные камни. Выплаты зависят от результатов деятельности, но для того, чтобы их оценить, необходимы четкая система управления, налаженная и прозрачная структура финансовой отчетности.

В противном случае прибыль может занижаться (что и делается в некоторых компаниях). Кроме того, часть дохода фирмы может быть использована для инвестирования внутренних направлений и тогда результат может быть высоким лишь через один-два года.

Действительно, довольно часто премии стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб развитию организации в длительной перспективе. При этом увеличение прибыли предприятия в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.

Многие владельцы фирм стали это понимать, поэтому в современных системах стимулирования эти факторы учитываются. Появляется новая тенденция — рост значимости мотивирования руководителей на долгосрочное развитие организации. Это связано с тем, что рыночная ситуация требует построения такой компании, которая могла бы зарабатывать большие деньги постоянно в течение длительного времени. В соответствии с этим необходимо стимулирование управленцев к работе, приводящей к увеличению стоимости фирмы, а не только к получению прибыли от реализации краткосрочных проектов. Эта задача решается с помощью опционов, которые дают право купить акцию фирмы по определенной цене в течение фиксированного периода.

Джим Коллинз, бизнес - гуру, автор книги-исследования «От хорошего к великому», вместе с коллегами провел эксперимент, целью которого являлось выявление соответствия между зарплатой высшего руководства и эффективностью его деятельности. Были проверены все аспекты компенсации управленцев: зарплата, бонусы, премиальные, акции компании и т.д. Результаты не показали искомой связи, не подтвердили предположение о том, что оплата труда главы компании является основным фактором ее перехода «от хорошего к великому». Единственным исключением стало то, что в развитых организациях примерно через десять лет после начала процесса преобразований меньшую часть дохода руководства составляла непосредственно зарплата, большую — акции.

Материальный фактор по-прежнему является важным мотиватором для казахстанских управленцев. В опросе, проводимом специальной компанией, в котором приняли участие 93 руководителя, на вопрос: «Что может стимулировать вас к наилучшему выполнению своей работы?» — были получены следующие ответы:

·        участие в прибыли компании — 19%;

·        высокая заработная плата — 18%;

·        перспектива стать одним из собственников фирмы — 16%;

·        возможность получать бонусы за достижение результатов — 14%;

·        интересные задачи, удовлетворяющие амбиции — 14%;

·        опцион — 10%;

возможность самореализации — 9%[2,с. 158].

Принимая во внимание данную тенденцию, важно, чтобы зарплаты менеджеров были конкурентоспособными и адекватными современным рыночным условиям. Тем не менее, размер дохода руководства перестает играть существенную роль с повышением уровня развития компании. Более того, по мнению многих экспертов, денежное вознаграждение не столько стимулирует к хорошей работе, сколько привлекает в организацию стоящих специалистов.

Рисунок 2. Методы мотивации труда работников

Так, в Казахстане около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду – это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. [2,с. 157].

 Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней казахстанской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

2.Анализ системы управления проектом трудовой карьеры менеджера на предприятии

2.1.Организационно–экономическая характеристика деятельности объекта исследования

Директором ЗАО «Артель ТРУД» является Иргебаев Кенесхан Кусманович, заместителем директора - Каулдашев Кадыржан Амиржанович.

Дата учреждения или дата первичной гос. регистрации 25.06.87г. Свидетельство о государственной перерегистрации № 12655-1917-АО от 07.09.2001 г. Вид собственности: частный. Юридический адрес: 490047, г. Семипалатинск, ул. Глинки,90. Телефон/факс: (322 2) 35 63 74 , E-mail: trud@relcom.kz

ЗАО «Артель ТРУД», бывшая старательская артель в составе ГОК «Алтайзолото» разрабатывает золоторудное месторождение «Большевик» с 1985 года.

Инфраструктура в районе месторождения Большевик развитая: имеются асфальтированные дороги, рабочие поселки с квалифицированной рабочей силой, линии электропередач (ЛЭП) с достаточной мощностью и водоснабжение для обеспечения, перерабатывающего производства.

Рельеф района представлен группами сопок с относительными превышениями 20-30 м над долинами. Непосредственно месторождение имеет абсолютную отметку 340-370 м.

Климат района резко континентальный, с колебаниями температуры от +430С летом и до –430С зимой. Наибольшее количество осадков выпадает весной и в осенне-зимний период, лето засушливое. Среднегодовое количество осадков около 400 мм в год.

В соответствии с законодательством Республики Казахстан в 1996 году ЗАО «Артель ТРУД» получило право недропользование и осуществляет разработку месторождения золота «Большевик», находящегося в Жарминском районе Восточно-Казахстанской области (до 1997 года Чарский район Семипалатинской области), согласно:

·                   Лицензии на право пользования недрами в Республике Казахстан для добычи золотосодержащих руд месторождения Большевик серии МГ № 345Д (золото), выданной Правительством РК 28 мая 1996г. Срок действия Лицензии 20 последующих лет со дня ее выдачи с последующим продлением.

·                   Контракта на осуществление разработки месторождения золота Большевик заключенного между ЗАО «Артель ТРУД» и Компетентным органом Правительства Республики Казахстан, регистрационный номер 47 от 24 июня 1996 года.

·                   Дополнение к Контракту на осуществление разработки месторождения золота Большевик, регистрационный номер 738 от 07 сентября 2001 года.

·                   Государственного Акта на право собственности на земельный участок для обслуживания золоторудного месторождения «Большевик». Площадь земельного участка составляет 76,0 гектара.

ЗАО «Артель ТРУД» имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках, печать с указанием своего наименования на казахском и русском языках, штампы, бланки.

Основными видами деятельности предприятия являются:

-                     поиск, разведка и добыча рудных и нерудных полезных ископаемых, техногенных образований, а также подземных вод;

-                     переработка минерального сырья;

-                     проектные работы и внедрение научно-технических разработок и новых технологий по разведке, добыче и переработке минерального сырья;

-                     транспортные услуги;

-                     внешнеэкономическая деятельность и экспортно-импортные операции.

Предприятие аттестовано на право пользования недрами для ведения разведки и добычи полезных ископаемых, имеет:

-                     Государственную генеральную лицензию № 0000161 от 26.04.2001г. на Проектирование эксплуатацию горных производств;

-                     Государственную лицензию № 0002263 от 13.08.99г. на переработку минерального сырья;

-                     Государственную лицензию ГСЛ № 002536 от 03.01.2001г. на выполнение проектных работ для капитального строительства.

-                     Государственную лицензию серии OGT № 0004088 от 09.04.2001 г. на право перевозки опасных грузов.

Ежегодные Отчеты ЗАО «Артель ТРУД» по лицензируемым видам деятельности по квалификационным требованиям и о состоянии производственно-технической базы, для подтверждения дальнейшего действия выше указанных Государственных лицензии, за 1999г., 2000г.,2001г., 2002 г., 2003 г., 2004 г., своевременно приняты соответствующими органами лицензирования.

Все объемы вскрышных и горно-капитальных работ по строительству карьера и инфраструктуры на промышленной площадке месторождения выполнены хозяйственным способом, за счет собственных средств ЗАО «Артель ТРУД». За эти годы добыто и сдано государству более 5 тонн золота, в виде сырья, как флюсовые руды для металлургического передела на заводы цветной металлургии.

В 1998 году ЗАО «Артель ТРУД» для поддержания инфраструктуры на базе месторождения Большевик и загрузки имеющихся мощностей горно-технологического оборудования, а также для обеспечения работников оплачиваемой работой начал выполнять подрядные горно-вскрышные работы на других месторождениях Семипалатинского региона.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6