Управління персоналом банку

Управління персоналом банку

ЗМІСТ

ВСТУП.

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ,ЙОГО ФУНКЦІЇ ТА МЕТОДИ

1.1 Класифікація персоналу

1.2 Цілі й напрямки управління персоналом

1.3 Сучасні методи і принципи управління персоналом

РОЗДІЛ 2. РОЗРАХУНОК ОСНОВНИХ ПОКАЗНИКІВ В БАНКУ ЗАТ „АЛЬФА-БАНК”

2.1 Розрахунок чисельності основних працівників

2.2 Розрахунок основних показників в банку ЗАТ „АльфаБанк”

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЧЕРЕЗ МОТИВАЦІЮ

3.1 Фактори, що впливають на задоволення роботою персоналу

3.2 Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

3.3 Шляхи вдосконалення системи управління

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Вступ

Корінні зміни, що сталися в системі функціонування вітчизняних підприємств та всього народного господарства України в цілому, створили велику потребу в нових управлінських знаннях, посилили інтерес до системи формування персоналу з високими професійно-кваліфікаційними характеристиками, орієнтованого на досягнення кінцевої мети.

Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне і просторове розміщення, зміна культури управління підприємства, врешті-решт, залежить від ефективності функціонування служби управління персоналом і є запорукою досягнення успіху підприємством. Без мотивованих і кваліфікованих співробітників жодна організація не в змозі створити добре працюючі системи маркетингу, продажу, фінансів або бухгалтерського обліку. Управління персоналу особливо важливий у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, операційні методи і навіть організаційні структури старіють з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників компанії стають головним джерелом тривалого розквіту будь-якої компанії.

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Т.Ю. Базарова, А.П, Бовтрука, А.Я. Кібанова, А.М. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.Х. мескона, Ф. Хедоури, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.И. Шкатулла, Г.В. Щокіна, та інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки ринку праці на Україні, що і обумовлює актуальність теми та доцільність проведення досліджень.

Мета дослідження полягає в обґрунтуванні та поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків на ниві управління персоналом. Для досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені такі завдання:

-         узагальнити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрити сутність поняття “управління персоналом” як управлінської категорії;

-         дослідити процеси планування, відбору і оцінки продуктивності персоналу організації для створення умов більш ефективної праці;

-         здійснити аналіз методів підвищення продуктивності діяльності управлінського персоналу, виділити основні внутрішні чинники, які вирішально впливають на рівень ефективності його діяльності;

-         визначити шляхи удосконалення системи мотивації управлінського персоналу через забезпечення її гнучкості та відображення індивідуального вкладу працівника в досягнення поточних і кінцевих результатів роботи підприємства;

-         дослідити вітчизняний та іноземний досвід управління персоналом.

Об'єктом дослідження є система менеджменту персоналу організації, орієнтована на підвищення її економічного успіху і конкурентоспроможності.

Предметом дослідження є діяльність організації по плануванню, відбору та розвитку персоналу.

В результаті опрацювання наявного наукового матеріалу та проведених досліджень повинно бути виокремлено основні моменти управління персоналом, що мають визначальний вплив на успішне функціонування підприємства, визначено найсуттєвіші принципи планування, організації, регулювання, контролю та оцінки трудових ресурсів.

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЙОГО ФУНКЦІЇ ТА МЕТОДИ

1.1 Класифікація персоналу

Управління персоналом – це складний і різнобічний процес. Відповідно, аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, ухвалення на цій підставі управлінських рішень – процедура, успішне розв`язання якої залежить від непростої і динамічної сукупності чинників.[3, стор. 19]

Персонал, що працює в банках України, можна розділити на декілька груп.

Перша група – це, як правило, начальники управлінь, відділів, провідні спеціалісти, кваліфіковані працівники середнього і старшого віку. Серед них особливою продуктивністю вирізняються працівники 35 –50 років, стаж роботи яких у банківській сфері від 5 до 10 років. У більшості – це жінки, що мають середню бухгалтерську або вищу фінансову освіту. Завдяки цьому та накопиченому досвіду вони досконало володіють тонкощами бухгалтерської справи, знають всі нюанси взаємовідносин у банківській сфері.

Співробітники, що складають першу банківську групу, важко сприймають будь-які зміни в умовах роботи. Їхня характерна риса – високий рівень відповідальності, прагнення працювати максимально точно і без помилок; вони часто беруть роботу додому або допізна працюють на своєму службовому місці.

Працівники цієї групи, яким властивий високий рівень мотивації, як правило, відчувають необхідність в оновленні наявного фахового досвіду. Отримавши освіту переважно в радянський період, вони мають труднощі в засвоєнні нових, “ринкових” знань і подоланні застарілих способів і методів роботи.

Друга група банківських працівників – люди активного, працездатного віку 35-40 років,з різних фахових і суспільних структур, партійних і профспілкових органів, сфер освіти, науки і військово – промислового комплексу (переважно економісти, комп`ютерники, математики і фізики). Практично всі вони мають вищу освіту, дехто – кандидатські й докторські наукові ступені.

Багато спеціалістів цієї групи мали у своїй певний статус і популярність (публікації, визнання, ім`я). Можливості для переходу в банківську сферу одержували ті, хто був психологічно готовий до зміни професії, вирізнявся достатньо високим інтелектуальними потенціалом. Потрапивши в нове соціальне середовище, вони стикаються з необхідністю професійного і особистого самоствердження на новому місці роботи, пошуку фахових контактів. Деякі банки ставлять умову одержання другої економічної освіти, якщо працівник має непрофільний, стосовно банківської сфери, диплом. Не останнє місце серед цих проблем посідають труднощі, пов`язані з подоланням тиску з боку банківських працівників першої групи, тобто професіоналів, які не бажають віддавати високі посади “новачкам”.

Третя група складається з молодих людей 23-30 років, що займають у банках різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, отриману в останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізовані банківські школи, економічні факультети університетів.

Працівники цієї категорії впевнено почувають себе в нових економічних умовах, тож іноді виникає враження, що ця група банківських службовців – найблагополучніша. Проте це не зовсім так.

Труднощі, з якими стикаються молоді банківські працівники, насамперед пов`язані з відсутністю сформованого професійного співтовариства. Їм доводиться працювати в умовах гострого дефіциту або повної відсутністю фахової спадкоємності. Не існує необхідних і прийнятих усіма морально – етичних цінностей, що регламентують взаємодії в банківській сфері, не розроблені ефективні правові механізми банківської справи, потребує суттєвої доробки комплекс банківських інструкцій.

Внаслідок цього, молоді банківські працівники не в змозі інтенсивно включатися в професію, у них не формується адекватна самооцінка власних можливостей, не відбувається планування кар`єри.

Основою класифікації банківських працівників можуть бути зазначені в таблиці 1 види поділу праці.

Таблиця 1.1 Види поділу праці

У банківський сфері поширений підхід, згідно з яким працівники поділяються, залежно від функціональної ролі, на керівників, спеціалістів, професіоналів і технічних виконавців.

Центральне місце серед персоналу банку посідає керівний персонал – працівники, що очолюють певні структурні підрозділи, мають необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності банку, відповідають за результати роботи колективу структурного підрозділу, відділу, управління, департаменту, банку в цілому.

Спеціалісти – працівники, що виконують певні функції управління, аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів належать, наприклад, економісти, юристи, бухгалтери. Особливістю діяльності цієї категорії працівників є те, що вона здійснюється в умовах обмежень, як-от: накази, розпорядження керівників, техніко-технологічні нормативи й організаційні регламенти тощо.

Службовці (технічні виконавці) – працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників. Їхній обов`язок – виконання інформаційно-технічних операцій. Специфіка діяльності службовця полягає в тому, що стандартні процедури й операції виконуються значною мірою відповідно до визначених норм і правил.

1.2 Цілі й напрямки управління персоналом

Цілями управління персоналом підприємства є:

-        підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

-        підвищення ефективності виробництва та праці, а саме досягнення максимального прибутку;

-        забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу;

Успішне виконання поставлених цілей потребує виконання таких задач:

-        забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості та кваліфікації;

-        досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

-        повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого потенціалу вцілому;

-        забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника звички до взаємодії та співробітництва;

-        закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

-        забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування;

-        узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);

-        підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скорочення витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом та найбільш повна реалізація поставлених цілей у великій мірі залежать саме від принципів та методів управління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.

1.3 Сучасні методи і принципи управління персоналом

Методами управління персоналом називають способи впливу на колектив та окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності у процесі виробництва. Методами управління персоналом (система заробітної плати, принцип просування кадрів, метод їхнього добору тощо) є своєрідними “сигналами”, які організація посилає своїм працівникам з метою орієнтації їхньої поведінки. Всі методи поділяють на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов’язку, прагнення працювати в певній установі тощо. Їх вирізняє прямий характер впливу: будь-який регламентаційний чи адміністративний акт підлягає обов’язковому виконанню.

Економічні та соціально-психологічні методи мають непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить визначити силу їхнього впливу і кінцевий результат.

За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів та окремих працівників. Соціально-психологічні методи управління, у свою чергу, ґрунтуються на використанні соціального механізму.

Успіх управління персоналом обумовлюється двома основними чинниками:

1)                здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети;

2)                здатністю “вгадати”, які методи -“сигнали” спонукають працівників на бажану поведінку.

Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах постійних змін. Для досягнення мети організації необхідно, щоб працівники мали конкретні фахові навички і використовували їх цілком певним способом. Інакше кажучи, необхідний певний тип виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється не тільки технічна вправність (уміння працювати за верстатом, з комп’ютером, знання продукту, що виробляється), але й певна поведінка у стосунках з клієнтом (здатність працювати з більшим навантаженням, взаємодіяти з колегами тощо), тобто навички, які також містять мотивацію.

Відомо, що одним з найважливіших завдань є визначення необхідної виробничої поведінки або її моделювання, здійснюване на підставі аналізу цілей організації. Методом моделювання виробничої поведінки, що стає все популярнішим, є метод визначення компетенцій, або створення “портрета компетенцій”[15, стор. 50]. Суть методу полягає у визначенні набору компетенцій, необхідних працівникові для успішного виконання виробничих функцій. Компетенція – це здатність працівника (або організації в цілому) відтворювати певний тип поведінки для досягнення цілей організації. Іншими словами, це якість, що перетворилася на стійку поведінку в робочій ситуації. Прикладами компетенція можуть бути гнучкість (працівник, котрий володіє такою компетенцією, успішно пристосовується та ефективно діє в мінливих ситуаціях і з різними людьми) або ініціативність (впроваджує нові підходи і чинить дії, спрямовані на підвищення ефективності, до того, як цих дій формально забажає керівництво /організація).

Володіння компетенцією передчає наявність трьох складових: знань (я знаю), навичок поведінки (я вмію) і мотивації (я зроблю).

Зростання популярності методу моделювання компетенцій можна пояснити його перевагами над традиційно використовуваним методом опису виробничої поведінки – посадовою інструкцією. На відміну від посадової інструкціії, де описується, які функції повинен виконувати працівник – складати річні звіти, проводити щотижневі “летючки” тощо, - “карта компетенцій” визначає, яким має бути працівник для успішної роботи у певній сфері. Останнє набагато прийнятніше в сучасних умовах, оскільки завдання, що стоять перед працівниками, і функції, які вони виконують, змінюються так само швидко, як і смаки та потреби клієнтів, а просту роботу окремих працівників усе ширше замінюють інноваційні технології.

Поведінка кожного працівника (належної компетенції) визначається цілями, які стоять перед його організацією, а також особливостями професійної діяльності - директорові інвестиційного банку потрібен інший набір компетенцій, ніж начальникові відділу продажів філії фармацевтичної компанії. У цьому розумінні завдання моделювання виробничої поведінки і визначення компетенцій, що її забезпечують, є унікальним для кожної організації і може бути вирішене тільки нею самою.

Працівники та організації, що володіють такою компетенцією, ефективно працюють в умовах змін (як зовнішніх, так і внутрішніх) та невизначеності, вони постійно шукають нові підходи до вирішення проблем, які виникають перед ними. Орієнтованість на зміни передбачає здатність постійно “брати під сумнів“ досягнутий status quo – від банківських продуктів і послуг, використуваних технологій, організаційної структури до форми приймання замовлення від клієнтів банку. Ця компетенція є антонімом консервативності – якості, що високо цінується багатьма організаціями.

У сучасних динамічних умовах працівники повинні володіти двома важливими компетенціями: орієнтованістю на потреби клієнта і орієнтованістю на результат.

При всьому розмаїтті методів управління банки прагнуть у своїй діяльності використати найефективніші з них.

По-перше, залучення необхідних для досягнення цілей людських ресурсів, тобто здійснюється доцільний набір і розстановка кадрів.

Страницы: 1, 2, 3