Управління персоналом банку

Ситуаційні фактори найчастіше перешкоджають працівнику у виконанні завдання бажаним способом (наприклад: відсутність інструментарію), і у такий спосіб з'являються перешкоди на шляху до досягнення мети.

Наприклад, з методів керування керівника чи проведеної на підприємстві кадрової політики робиться висновок про те, що досягнення мети ні в якому разі не спричинить за собою бажаної винагороди.

5) Потреби в досягненні, приєднанні, владі - як фактор поводження на роботі.

З погляду керування за результатами основними є три типи мотивації:

¾              Потреба в досягненні мети

Працівник, що має значну потребу в досягненні мети, ставить собі високі, але реальні цілі. Для нього важливі гарні досягнення.

¾              Потреба в приєднанні

Працівник, що випробує потребу в приєднанні, цінує людські відносини і дружбу і підтримує їх. Така людина може бути дуже ефективною при виконанні завдань, що вимагають групової роботи.

¾              Потреба у владі

Працівник, що має потребу у владі, хоче мати можливість впливати на інших і тому шукає такі завдання і посади, де в нього був би відповідний статус, що дає можливість використовувати владу і авторитет.

Мета власного розвитку - переконатися в тім, що керівники всіх ланок мають якості, необхідні в орієнтованому на результат трудовому колективі, і мотивацію для діяльності в якості ефективного керівника. Бажання керувати потрібно зберегти тим чи іншим способом протягом багатьох років, поки займаєш керівні посади. Практичні заходи за для власного розвитку як керівника в значній мірі пов'язані з етапом службової кар'єри даної людини. Відзначено як факт, що людина протягом своєї трудової діяльності проходить різні етапи. З багатьох причин критичний етап приходиться на середину кар'єри. У Массачусетському технологічному інституті здійснений досить великий дослідницький проект, зв'язаний із плануванням службової кар'єри. Ця робота була почата в зв'язку з таким спостереженням: частина інженерів втратила інтерес до техніки і замість цього захопилася проблемами людського поводження. Друга група інженерів цілком утратила мотивацію до роботи і звернула свою активність на родину і захоплення. Таким чином, число інженерів, що цікавилися технікою, постійно скорочувалося. Дослідженням було охоплено понад 3 тисяч чоловік, що працювали на різних рівнях і в різних посадах. На основі дослідження було виділено п'ять найважливіших факторів, що впливають на задоволеність роботою і мотивацію, а саме:

1. Різноманіття пропонованих роботою вимог до майстерності (самовираження). На практиці мова йде про тім, наскільки люди можуть використовувати на роботі свої сильні якості, про відповідність вимог, пропонованих роботою, і рівня своєї майстерності.

2. Ясність змісту задачі і передане нею почуття ототожнення роботою (робота як вона є). Якщо перше місце можна вважати структурним фактором, то ототожнення представляється активізуючим фактором.

3. Представлення про значення задачі для організації (цінність, статус). Власне відчуття важливості роботи і припущення про тім, як інші уявляють собі твою роботу, утворять у сукупності центральний фактор мотивації.

4. Зворотний зв'язок. Позитивне чи негативне підкріплення, отримане від начальника, колег по роботі чи підлеглих і зв'язане з успішністю роботи, збільшує задоволеність роботою.

5. Самодіяльність. Можливість працювати самостійно, збалансованість влади і відповідальності є п'ятим фактором, що впливає на задоволеність роботою. Те ж саме можна виразити і іншими словами: самодисципліна - це ціна волі. Звичайно,люди готові заплатити цю ціну. Дані фактори мотивують по-різному на різних стадіях перебування в однієї і тієї ж посади. Вирішальним моментом є тривалість виконання людиною однієї і тієї ж роботи, що не змінюється по змісту роботи. Найважливішими факторами для підтримки мотивації є наступні:

1. Систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно в п'ять років. Горизонтальні переміщення потрібно зробити престижним. Також необхідно схвалити і зробити престижним переміщення вниз у службовій ієрархії на якихось етапах службової кар'єри.

2. Збагачення змісту роботи і розширення її рамок (роблять вплив до 5-річного терміну).

3. Активне структурне планування організації і застосування гнучких організаційних форм (проектна, матрична організація).

4. Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінність навчання і творчого підходу.

5.                Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника і підлеглого як складова частина ефективного керування, виробнича демократія.

3.2 Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. На жаль, часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Не дивлячись на велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною. Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центрі цієї концепції управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.

Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося до вироблення комплексів- методик знаходження правильних відповідей на питання, що з’являються в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.

Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

-         персонал організації;

-         детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;

-         стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації

-         довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ” – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

На думку багатьох іноземних дослідників,головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:

-         ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)

-         інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.

Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так, в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині – 130-150, у Франції – 130 в США – 100, в Японії – 40 чоловік.[14, стор. 10]

В промисловості України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті нормуванням та оплатою праці, в той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата в США затрачується до 16-18 людино-годин, в Японії – до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 %.

Зараз в Україні немає широкого застосування досвіду іноземних держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах.

3.3 Шляхи вдосконалення системи управління

Для того, щоб забезпечити відповідність системи управління персоналом у сучасній ефективній організації, можуть бути використані такі прийоми і методи:

·                   проведення періодичних ревізій існуючих систем управління персоналом з огляду на їх віповідність цілям організації. Ревізії необхідно проводити і у випадку зміни стратегії компанії;

·                   залучення співробітників служби управління людськими ресурсами до розробки і перегляду стратегічних і короткострокових планів організації;

·                   забезпечення постійної участі вищого керівництва організації в розробці і перегляді методів управління персоналом;

·                   оцінювання роботи відділу людських ресурсів за результатами роботи всієї організації.

У випадку реорганізації методів управління персоналом,що більше не відповідають стану зовнішнього середовища, керівництво може зіштовхнутися з іншим конфліктом,породжуваним неприйняттям нових методів організаційної культури компанії.

На практиці організації можуть зменшити ризик конфлікту між методами управління й організаційною культурою шляхом:

·                   урахування організаційної культури на етапі створення методів управління персоналом і використання елементів існуючої організаційної культури як основи впровадження нових методів;

·                   роз¢яснень необхідності і неминучості змін всім співробітникам організації;

·                   пояснення вигод і переваг,які нові методи принесуть кожному співробітнику й організації вцілому;

·                   пробного впровадження нових методів в одному з підрозділів з метою їх відпрацьовування й оцінки впливу співробітників;

·                   заходи,спрямовані на зміну культури організації, яка передбачає виступи керівників,публікації у внутрішньоорганізаційних виданнях, масові заходи, тощо.

Вирішуючи проблему,пов¢язану з вибором моделі управління і проведенням відповідних змін, слід врахувати 2 підходи: стратегічний і тактичний.

Стратегічний диктує вибір на користь неформальної моделі. Тактичний підхід до вибору моделі не суперечить принциповим стратегічним міркуванням,але вимагає врахування ряду моментів, характерних для періоду переходу до м¢якої моделі управління.

У реальному колективі неодмінно знаходяться і працівники суто виконавського складу, і працівники суто творчого складу. Кожна з моделей цілком задовольнятиме одних і буде абсолютно не прийнятною для інших. Слід бути готовим до того, що при переході до м¢якої моделі дати шанс працівникам, що звикли до виконавського режиму діяльності поступово перейти в інший режим. Іншими словами,при переході можливе і навіть корисне вживання подвійного стандарту з поступовим скороченням частки суворо регламеттованих функцій і збільшення часки самостійності, самоконтролюі самоврядування.

Хочемо ми того, чи ні, але при переході до м¢якої моделі доведеться миритися з існуванням тих мотивів діяльності, які найбільш характерні для жорсткої моделі. Йдеться перш за все про мотиви, що зумовлені фізіологічними потребами людини. В умовах нестачі продуктів харчування, дефіциту багатьох товарів народного споживання й істотного зниження реальної заробітної плати спектр мотивацій різко звужується. Внаслідок цього люди змінюють свої ціннісні настанови і схильні розглядати роботу швидше як засіб отримання прожиткового мінімуму, ніж як засіб реалізації своїх генеральних життєвих прагнень.

висновок

Підсумовуючи все вище сказане можна зробити висновок – найголовніше, що являє сутність управління персоналом, – це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов’язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.

Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозв’язок. Кожна її складова повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці. Всі аспекти, що входять в діапазон починаючи від визначення потреби підприємства в кадрах, закінчуючи системою їх внутрішньо-організаційного розвитку мають бути глибоко виваженими та продуманими.

Зараз в нашій державі, з причин, що були обумовлені політичним боком історичного розвитку, лише формується культура ефективного управління персоналом, в той час як на Заході цей процес набув статусу обов’язкового у функціонуванні виробництва. Керівникам вітчизняних підприємств слід звертати більшу увагу на децентралізацію управлінського процесу, впровадження в практику методу делегування повноважень, провадити більш ефективні системи оплати праці та перепідготовки кадрів, і т.д. Досвід Японії, США та багатьох європейських країн показав, що о птимізація кадрового аспекту функціонування підприємства здатна вирішити багато проблем та істотно сприяти отриманню прибутків.

Отже, управління персоналом являє собою процес впливу банку (за допомогою спеціальних методів) на працівників для реалізації своїх цілей. Ефективність управління персоналом організації визначається ступенем досягнення її співробітниками таких цілей, а банком у цілому – стратегічних цілей.

Ми самі несемо відповідальність за своє життя і мотивацію до роботи. Чим швидше ми сприймемо таку точку зору, тим швидше почнемо здійснювати правильні заходи. Однак представляється, що багато з нас витрачають занадто багато часу, перш ніж насмілюються прийняти на себе головну відповідальність за зміст свого життя і бажання працювати.

Ми звикли шукати причини своїх життєвих і робітничих проблем спочатку поза нами. Причини знаходяться швидко: це - найближчі колеги по роботі, начальники, підлеглі, поділ праці, атмосфера, спосіб керування, економічна кон'юнктура, нерозумна політика уряду і безліч інших факторів, що лежать навіть за межами нашої країни. Багато хто з нас витрачає так багато часу на пояснення ефективності своєї роботи чи небажання працювати, що в плине цього часу при його правильному використанні можна було б досягти значно більшої високої мотивації, як власної, так і найближчого оточення. У літературі зустрічається багато визначень мотивації і мотивів. У них усіх намагаються різними термінами виразити головне в мотивації: мова йде про процес, що відбувається усередині людини, направляє його поводження і чи вибір, іншими словами, змушує його поводитися в якоїсь конкретної ситуації певним чином. Отже, розуміючи процес мотивації, ми можемо значно краще зрозуміти як себе, так і поводження людей, з якими ми спілкуємося, у різних ситуаціях. Однак у поясненні поводження людини мотивація є лише маленькою частиною.

Список використаних джерел

1.                Альбом к бизнесс-тренингу: Искусство управления персоналом. – К.: Центр экономического образования, 2007.

2.                Банківська справа № 3 2007 “Конфлікти і шляхи їх розв’язання”

3.                Базаров Т.Ю. Управление персоналом. К.: 2005, стор. 19

4.                Бова А. Проблеми управления социальным капиталом // Журнал „Персонал” – 2007– № 3. – С. 58.

5.                Вісник НБУ 2/2007, “Формування банківського менеджменту в Україні”, стр.24

6.                Вісник НБУ 2/2007, “Підготовка кадрів для банківської системи не обмежується вузівською програмою.”, ст. 47

7.                Вісник НБУ спеціальний випуск присвячений 10 річчю Асоціації українських банків, червень 2004 р., “Менеджмент – запорука розвитку”, ст. 58

8.                Вісник НБУ 6/2006р., “Банкірам ХХІ століття – високий рівень підготовки”, ст. 54

9.                Иванцевич Дж.М., Лобанів А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.

10.           Колот А.М. Мотивація персоналу: Підр. – К.: КНЕУ, 2004.

11.           Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕСИС, 2005.

12.           Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шереметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2007.

13.           Менксон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело,1992.

14.           Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, Фінанси України 5/2006, “Адаптація системи мотивації праці до умов ринку”, ст. 10

15.           Федулова Л. Тенденцыъ розвитку менеджменту в ХХІ столітті // Журнал „Персонал” – 2006. – № 12. – С. 50.

16.           Храмов В.О., Бовт рук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. – К.: МАУП, 2006.

17.           Ципки Ю.А. Управленние персоналом: пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

18.           Шкатулка В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – изд. 2-е, изи. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2000.

19.           Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента – К.: МАУП, 2002.

20.           Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 1999.

21.           www.rada.com.

22.           www.alfabank.com.ua

Страницы: 1, 2, 3