Выработка конкурентной стратегии в ЗАО "Фирма АТТО"

Выработка конкурентной стратегии в ЗАО "Фирма АТТО"

Содержание

Введение

1.            Теоретические основы применения конкурентных стратегий в бизнесе

1.1       Сущность и понятие конкурентных стратегий

1.2       Виды конкурентных стратегий

1.3       Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации

2.            Проблемы и направления развития конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО»

2.1       Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Фирма АТТО»

2.2  Анализ стратегических позиций ЗАО «Фирма АТТО» на рынке

3.            Оптимизация конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО»

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами.

Многие отрасли бизнеса возглавляют общепризнанные компании-лидеры, захватившие в свои руки самые большие куски пирога соответствующего рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. Лидер может вызывать восхищение и уважение, его политика может критиковаться общественностью и конкурентами, но так или иначе его господствующее положение на рынке не подвергается сомнению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Жесткая конкурентная борьба между организациями и предприятиями приводит к появлению новых моделей организации и управления деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы производства определили новый характер управленческих отношений.

Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих объектов бизнеса. Переход к рыночным отношениям потребовал решения новой, связанной с формированием у организации и предприятий конкурентных преимуществ, и комплексного рассмотрения этого вопроса, в том числе с учетом развития новых организационных форм и отношений управления.

Вопросы конкурентной борьбы и конкурентных стратегий достаточно широко освещены в литературе. Данные вопросы находят отражение в многочисленных исследованиях зарубежных (Ф. Котлер, М. Портер и др.) и отечественных (Г.Л. Азоев, Н.В. Боровских, М.Г. Миронов, Р.А. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов и др.) ученых.

Целью данной курсовой работы является анализ процесса и оптимизация формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия.

Задачи курсовой работы:

-    рассмотреть понятие и виды конкурентных стратегий;

-       проанализировать проблему выбора конкурентной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации;

-    исследовать проблему выработки конкурентной стратегии в ЗАО «Фирма АТТО».

Объектом исследования является конкурентные стратегии предприятия. Предмет исследования: процесс формирования и реализации конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО».

Методы исследования:

-   Общенаучные методы теоретического исследования - описание и объяснение, индукция и дедукция, научное доказательство, анализ и синтез, обобщение.

- Общенаучные методы эмпирического исследования - наблюдение, измерение.

Новизна исследования заключается в попытке разработки новых методов управления конкурентными стратегиями предприятия.

Теоретическая значимость исследования: вытекает из содержания курсовой работы, направленного на разработку методологии управления конкурентными стратегиями предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что содержащиеся в курсовой работе исследования проблем управления конкурентными стратегиями предприятия могут служить конкретно-теоретической базой, позволяющей наиболее эффективно организовывать и осуществлять данный процесс.

1. Теоретические основы применения стратегий в бизнесе

1.1 Сущность и понятие конкурентных стратегий

Конкуренция — основной фактор, который необходимо учитывать компаниям для того, чтобы добиться успеха на рынке. Именно конкуренция определяет, насколько уместна избранная стратегия компании нее компоненты: инновации, капитал, менеджмент, корпоративная культура и др. Конкурентная стратегия — это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке. Она обеспечивает компании такое положение, которое позволяет извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

Чтобы приступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый — насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долго срочной прибыльности. Второй — какие факторы определяют относительное конкурентное положение и стратегию компаний на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, независимо от величины капитала или состояния менеджмента.

Конечно, нахождением ответов на эти вопросы не исчерпываются проблемы выбора конкурентной стратегии. Находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может находиться в неприбыльной отрасли и любые попытки улучшить ее положение будут малоэффективными. Привлекательность отрасли и конкурентное положение могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между конкурента ми. Даже длительные периоды стабильности могут закончиться конкурентными схватками. « Как привлекательность, так и конкурентная стратегия зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона — это отражение факторов, на которые, как правило, компания влияет очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

Конкурентное преимущество возрастает с превышением потребительской ценности, которую компания может создать для покупателей своей продукции, над затратами на ее создание. Ценность — это то, за что покупатели готовы платить. Большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену.

На начальном этапе выработки конкурентной стратегии необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности компании — это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании.

Конечная цель конкурентной стратегии — правильное использование этих правил, а в идеальном случае — изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила конкуренции определяются основными конкурентными факторами, сформулированными американским экономистом М. Портером.

•      появлением новых конкурентов;

•      угрозой товаров-субститутов;

•      конкурентными преимуществами покупателей;

•      конкурентными преимуществами поставщиков;

•      конкуренцией среди уже существующих производителей.

Степень воздействия этих факторов варьирует от отрасли к отрасли и может изменяться по мере их развития. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на усилия их менеджмента.

Прибыльность отрасли зависит не только от высокой цены товара или от использования в производстве высоких технологий. Например, такой бизнес, как торговля нефтью, очень прибылен, в то время как высокотехнологичные отрасли (например, производство персональных компьютеров или средств кабельного телевидения) не приносят высокой прибыли для многих участников.

Формирование рыночной экономики в России сопровождается радикальными изменениями в хозяйственной деятельности предприятий. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, в конечном счете, хозяйствующие субъекты по новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формированием и развитием стратегий их деятельности.

Анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что сегодня так и не существует однозначного или общепризнанного определения стратегии. Согласно традиционной точке зрения повсеместное использование термина «стратегия» в экономической деятельности хозяйствующих субъектов произошло в 1950-е гг. В общем виде стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящий в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов.

На ранних стадиях развития стратегического управления разработка стратегии связывалась с отраслевыми границами деятельности фирмы, оценкой ее слабых и сильных сторон.

К началу 1970-х гг. практически все крупные и большинство средних фирм стали выпускать разнородную продукцию, работая на многочисленных товарных рынках. Объектами стратегического анализа стали разнообразные виды деятельности предприятий. Сегодня процесс диверсификации производства активно развивается, таким образом, при выборе стратегии акцент в анализе перенесен с внутренних на внешние условия функционирования организаций.

1.2 Виды конкурентных стратегий

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Анализ литературы позволяет выявить два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный. Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения. В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий. Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных, в частности такой подход был успешно реализован украинскими учеными-экономистами при разработке корпоративных и маркетинговых стратегий коммерческих украинских организаций. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.

Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале. По нашему мнению, преимущественное использование апостериорного подхода при разработке стратегий в деятельности российских предприятий целесообразно по нескольким причинам:

1)  макросреда деятельности российских коммерческих предприятий отличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основных требований, предъявляемых к стратегии, - это ее гибкость;

2)  авторами известных в экономическом литературе типов стратегий в абсолютном большинстве случаев являются иностранные ученые-рыночники; такие стратегии, следовательно, требуют значительных усилий по адаптации стратегий к российским условиям.

Классификации стратегий очень многочисленны. Систематизация научного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.

С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий организации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. Ансоффом.

Корпоративная стратегия является общим планом управления, распространяется на всю компанию; охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.

Все перечисленные виды стратегий взаимосвязаны, важнейшим условием успешного функционирования предприятий на рынке является обоснование и реализация стратегий на каждом уровне управления. Вместе с тем следует отметить, что одними из наименее изученных в теории и практике стратегического управления вопросов, являются те, которые связаны с обоснованием и реализацией конкурентных, или деловых стратегий. В условиях возрастания конкуренции практический интерес со стороны коммерческих организаций к данным стратегиям усиливается, таким образом, следует признать, что в настоящее время проблемы, связанные с разработкой и реализацией конкурентных стратегий, являются актуальными.

С учетом сказанного нами была сформирована классификационная модель конкурентных стратегий организаций, определены особенности процесса разработки и реализации конкурентных стратегий.

Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Данный подход разработан М. Портером.

Исследователь выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использования организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциация продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего чем у конкурентов, их удовлетворения. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером. Эта стратегия может основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка.

Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указывает, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

В литературе распространение получил также и «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому существуют следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке:

1.  Виолентная («силовая») стратегия - стратегия доминирования на рынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации.

2.  Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов.

3.  Коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия-стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мнению исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм.

4.  Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения.

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера («нишера»). Г. Л. Азоев впоследствии успешно дополнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности (нестабильности).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5