Выработка конкурентной стратегии в ЗАО "Фирма АТТО"

Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

«Следующий за лидером» - конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом- Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.

Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако пропорционально росту размеров компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию обслуживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство.

Средние по размерам предприятия могут успешно функционировать, если будут придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет следующие стратегии малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):

1)  деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;

2)  стратегию копирования;

3)  стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);

4)  стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));

5)  стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).

1.3 Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации

Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:

-       анализ внешней окружающей среды;

-       исследование внутренней среды;

-       определение стратегической конкурентной цели и постановку задач;

-       анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;

-       реализацию стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки и реализации стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии по каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

Всякая производственная система функционирует в сильно дифференцированной среде. Анализ окружения (среды) фирмы представляет собой процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут способствовать достижению поставленных целей и задач. Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации открыты и активно взаимодействуют со своим окружением. Несмотря на существующие различия методик и процедур анализа среды (окружения) фирмы, цель проведения анализа одна: обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренние импульсы для достижения целей организации. Среду организации можно условно разделить на общую (макровнешнюю), оперативную (микровнешнюю) и внутреннюю (аутосреду).

Общая среда (макровнешняя) представляет собой уровень внешней среды организации, состоящей из определенных компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. К стратегическим факторам макросреды можно отнести те, которые имеют высокую вероятность реализации и влияния на деятельность предприятия.

Анализ непосредственного окружения (оперативной, микровнешней среды) очень важен для хозяйствующих субъектов, так как с этой частью внешнего окружения фирма непосредственно взаимодействует, кроме того, предприятие может воздействовать на микровнешнюю среду.

С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий предприятий важнейшим фактором оперативной среды следует считать конкуренцию в отрасли, соответственно возникает необходимость в проведении отраслевого анализа. Целью такого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такое исследование позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить характерные для нее возможности и существующие угрозы, выявить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом результатов разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Исследование рынка является одной из важнейших элементов анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий предприятий предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа рынка, а также диагностики конкурентной среды рынка.

Главная проблема при анализе конкурентов связана со сложностью выделения объекта исследования, так как проводить наблюдения за всеми конкурентами, особенно если их численность очень велика, практически невозможно. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов посредством проведения их сегментации позволяет сделать процесс анализа конкурентов более управляемым. Под стратегической группой конкурентов следует понимать определенную совокупность конкурирующих фирм, действующих в одной стратегической зоне хозяйствования и имеющих определенные общие признаки. Такими признаками могут быть: схожие стратегии конкурентов, а также схожие товары, каналы сбыта, цены, одинаковый конкурентный статус и т.д. Установление стратегической группы конкурентов сводится к определению отличий между ними.

Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп, на наш взгляд, является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1.  Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3.  Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4.  Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов: Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

1 — мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером;

2— мелкие производители, в основном из сельских районов области;

3 — импортная продукция;

4 — продукция московских фирм

2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок.

Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

•      статистические данные;

•      прайс-листы;

•      средства массовой информации;

•каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;

•годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

По результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается их важность, устанавливается, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Важность и необходимость проведения внутреннего анализа определяются изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления. Сегодня, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен являться одним из важнейших этапов разработки стратегии предприятия. Такая логика планирования «от ресурсов - к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.

Результаты анализа научной литературы позволяют выделить следующие общенаучные принципы проведения анализа внутренней среды:

-       принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем и элементов предприятия;

-       системный подход, в соответствии с которым организация рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

-       принцип динамики и сравнительного анализа, согласно которому оценивать показатели следует в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих предприятий;

-       принцип учета отраслевой и региональной специфики предприятия.

В соответствии с выделенными принципами анализ внутренней среды предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны, но вместе с тем они имеют иерархическую структуру. Таким образом, выделение уровней принятия управленческих решений является важным методическим шагом, позволяющим структурировать задачи и объект анализа,*четко определить круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления.

Формирование и развитие конкурентных стратегий предполагает выделение отдельных стратегических зон хозяйствования (бизнес-единиц), что существенно усложняет задачу анализа внутренней среды предприятия, так как методика проведения внутреннего анализа таких объектов (отдельных стратегических зон хозяйствования) в практике российских предприятий разработана не в полной мере. Вместе с тем вопросы развития и формирования конкурентных стратегий организации должны решаться обязательно с учетом результатов анализа внутренней среды предприятия в целом.

Таким образом, возникает необходимость в разработке методологии обоснованного анализа внутренней среды организации с позиции формирования и развития конкурентных стратегий. Аналогично методологии проведения анализа и оценки внешней среды организации мы предлагаем выделять две составляющие внутренней среды предприятия: макровнутреннюю среду (при этом исследуется внутренняя среда всего предприятия), а также микровнутреннюю среду (исследуется внутренняя среда только по конкретной стратегической зоне хозяйствования).

С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий анализ макровнутренней среды предприятия представляет, в сущности, исследование имеющихся у предприятий ресурсов и эффективности их использования для выбора наиболее оптимального конкурентного развития предприятия, таким образом, одним из условий проведения данного анализа является сравнение ресурсов предприятия и эффективности их использования с другими организациями данной отрасли и региона. С учетом сказанного мы считаем, что анализ макровнутренней среды предприятия можно считать анализом конкурентоспособности организации, понимая под конкурентоспособностью данного объекта, во-первых, возможность и динамику приспособления его к условиям рыночной конкуренции, во-вторых, способность конкурировать с аналогичными объектами на данном рынке.

Сложнейшей методологической проблемой при оценке конкурентоспособности предприятия является определение ее критериев и показателей. Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (табл. 1.1). 

Таблица 1.1 Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5