Взаимосвязь стилей руководства и психологического климата в коллективе

Проверим обоснованность теоретических выводов в экспериментальной части нашей работы.

2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В РУКОВОДЯЩЕМ СОСТАВЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Особенности взаимоотношений в коммерческой структуре.

Коммерческая деятельность имеет свою специфику, как по своему характеру, так и по взаимодействию сотрудников. Анализ научной литературы позволяет определить профессиональное общение сотрудников как процесс социально-психологической регуляции совместной деятельности сотрудников средствами коммуникативного и психологического взаимодействия друг с другом.

Общение сотрудников коммерческой структуры обладает своей спецификой. Его характеризуют:

- выраженность субординационных отношений "власти-подчинения", приводящих в общении к неравноправию, ассиметрии позиций начальника и подчиненного;

- повышенная регламентированность и нормативная определенность задаваемой приказами формы общения сотрудников

- увеличенный диапазон, разнообразие и неоднородность условий, ситуаций и задач общения от доверительного общения во внерабочее время до строго официального при отдаче распоряжений; высокая устойчивость и замкнутость круга общения, большая интенсивность взаимодействия с одними и теми же лицами.

Взаимоотношения сотрудников коммерческой структуры — это система реальных связей, возникающих и развивающихся в процессе совместной деятельности и выражающихся в форме непосредственного или опосредованного общения. В основе взаимоотношений лежат:

1   совместная деятельность сотрудников, направленная на достижение одних целей

2   взаимовлияние сотрудников друг на друга;

Ведущая роль в организации коммерческой деятельности принадлежит руководителю компании -он же и владелец. Структурными элементами взаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководителю для того ,чтобы он мог определить свое отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания руководителя, являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным реакциям в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы руководителя. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. В современных условиях, когда обязанности и ответственность руководителей по управлению организацией резко возросли, им часто будет не только трудно, но и невозможно одним справиться со всеми вопросами управления. Это привело руководителя к расширению полномочий заместителей, разумно сочетать принцип единоначалия с коллегиальностью, использовать при принятии решений ценные идеи, предложения, которые могут быть высказаны руководителями подразделений, равнго как и самими подчиненными.

Созданию психологически благоприятного климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями мелких подразделений как своей работы и места в коллективе, так и коллег-подчиненных. Это во многом зависит от умения руководителя и соответствующих начальников своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики /2, с. 23/.

Барьером на пути эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными могут выступать не только трудности коммуникативного порядка, но и неадекватно выбранные средства организации совместной деятельности.

Таковыми могут быть:

- неверно составленная иерархия целей деятельности по выполнению задач;

- нерациональное распределение функций между исполнителями;

- плохо организованный контроль за достижением промежуточных целей;

- отсутствие гибкого реагирования на изменение ситуации совместной деятельности путем выдвижения новых задач, указания новых средств для их решения;

- несоответствия стиля управления целям и содержанию совместной деятельности.

Культура взаимоотношений сотрудников - это степень усвоения и реализации в их практическом поведении, повседневном общении, политических, правовых, нравственных, эстетических и других требований общества.

Процесс фоpмиpования взаимоотношений в коммерческой среде происходит в соответствии с требованиями общих принципов, получивших название кодексов. Основными из них являются: честность, этичность, ответственность, внимание к клиенту, желание достигать результатов, способность к работе в команде, высокое качество работы, эффективность

Уровень взаимоотношений зависит во многом от сотрудников, которые, с одной стороны, являются руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно строить свои взаимоотношения с начальниками-руководителями своих подразделений.

Соблюдение принципов во взаимоотношениях сотрудников фоpмиpует принципиальность руководителя. Весь коллектив, каждый отдельно взятый сотрудник, должен быть убеждён, что руководитель организации, к тому же собственние бизнеса, наряду с личными интересами ставит и общие интересы, интересы сотрудников. Если он справедлив, не допускает послаблений в требованиях к отдельно взятым сотрудникам, ровен и равен в общении с ними, исключает попытки лести, заискивания, подхалимства, то и сотрудники чувствуют себя уверенно и надёжно в коллективе.

В основе регулирования взаимоотношений в любом организованном коллективе лежат не только мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В качестве pегулятоpа взаимоотношений выступают также законы, уставы, кодексы организации, приказы руководителей.

2.2 Диагностический инструментарий и этапы исследования

Прохождение преддипломной практики на базе одной из самых больших в городе коммерческих предприятий направлено на исследование влияния управленческих и лидерских способностей руководящего состава на социально-психологический климат коллектива. Очевидно, что отдельные руководители имеют различные степени лидерских и управленческих способностей, влияющие на умение руководить коллективом. Знание и умение правильно выстраивать свою работу, влияет на атмосферу в коллективе, на выполнение поставленных перед ним задач и взаимоотношений между людьми.

Основанными этапами исследования являются:

-      изучение управленческих и лидерских способностей у руководящего состава;

-      исследование стилей управления руководящего состава;

-      исследование социально-психологического климата в коммерческой организации;

-      проведение сравнительного анализа полученных результатов исследования;

-      подведение итогов по данной работе, разработка рекомендаций.

Изучив теоретический материал, мы пришли к выводу, что на социально-психологический климат в организации могут влиять лидерские и управленческие способности руководящего состава. Руководитель, обладая определенным уровнем этих способностей, может правильно выстроить свои взаимоотношения с подчиненными, направить деятельность коллектива на достижение высокого уровня жизнедеятельности организации. Все это может отразиться на уровне развития социально-психологического климата и на взаимоотношениях между людьми, работающих в этой организации.

Исходя из этого, свое исследование мы выстроили на таких методических разработках:

1 Методика "Способность к лидерству" (автор Р.С. Немов).

Цель этой тестовой методики заключается в выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов – лидерство выражено слабо;

26-35 баллов – средняя выраженность лидерства;

36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени;

Свыше 40 баллов – склонность к диктату.

2 Методика "Эффективность лидерства" (Автор Р.С. Немов).

Цель опросника - оценить практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.

Особенность этой методики состоит в том, что если она используется для самооценки руководителя, то возникает опасность искажения результатов вследствие субъективной установки показать себя в лучшем свете или просто недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому данный опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с учетом вышесказанного замечания) считается высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива.

3 Методика "Какой вы руководитель?" (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).

Цель данной методики – выявить способность и наличие качеств присущих руководителю. Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умение отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность; владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов и других. Данные и другие аспекты управленческой деятельности руководителя заложены и использованы в содержании текста. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.

Шкала количественных оценок к методике "Какой вы руководитель?".

0-5 – больше специалист, чем руководитель;

6-10- слабый руководитель;

11-15-хороший организатор и исполнитель;

16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост.

4 Методика "Способны ли вы стать руководителем?" направлен управленческую деятельность руководителя. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.

5 Методика "Оценка стиля управления" (Л.Д.Столяренко).

Цель – при помощи данной методики определить, какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной: минимальной (0 – 7); средней (8 – 13); высокой (14 – 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям, то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

6 Методика выявления коммуникативно-организаторских способностей.

Цель – выявить наличие определенных коммуникативных и организаторских способностей у исследуемых.

Сопоставив ответы испытуемых с дешифратором, указанном в тексте методики и подсчитав количество совпадений отдельно по коммуникативным и организаторским склонностям, вычисляем оценочные коэффициенты коммуникативных (Кк) и организаторских (Ко) склонностей.

7 Тестовая методика "Руководитель глазами подчиненных".

Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

Для индивидуальной характеристики руководителя подчиненным были предложены 30 утверждений, которые указывают на то, каким должен быть идеальный руководитель. Необходимо по шести бальной шкале оценить своего руководителя, ставя ту оценку, которая на их взгляд более всего подходит для руководителя (от 1 до 6 баллов), а также ставить ту оценку, каким бы хотели видеть руководителя в идеале.

Каждый ответ оценивается в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.

8 Тестовая методика "Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива".

В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют все члены того или иного подразделения. Каждому из них дается опросный лист, содержащий 75 суждений. Номера суждений, имеющих отношение к исследуемому коллективу, обводятся в опросном листе. Причем все опрашиваемые предупреждаются, что обводить суждения можно лишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма поведения соответствует всем или большинству членов коллектива.

Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную активность.

9 "Оценка социально-психологического климата коллектива" (Л.Столяренко).

Психологический климат – серьезная характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где интенсивность труда очень высока- это особенно важно, ибо его настроение влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее, то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на отношении к работникам отдала, на выполнение поставленных задач. Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут существенно отличаться от ощущений другого.

Оценивается, как проявляются свойства психологического климата в группе.

Оценки: 3 – свойство проявляется в группе всегда; 2 – свойство проявляется в большинстве случаев; 1 – свойство проявляется нередко; 0 – проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.

2.3 Характеристика выборки

В исследовании на наличие лидерских и управленческих способностей принимали участие – оба владельца компании, которые работают в должностях -генеральный директор и заместитель генерального директора, руководители различных подразделений-отделов отвечающие за работу функциональных подразделений, в возрасте от 25 до 50 лет, генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора - ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства - НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзеры - люди, руководящие работой подведомственных им торговых агентов, работающих строго по определенным им брендам продукции (дистрибуции): супервайзер молочного и йогуртного направления ( работа преимущественно с компанией "Вимм Билль Дан" -ВБД; супервайзер направления-"детское питание" ( преимущественно-"Агуша", "Фруто-няня"-СДП; супервайзер направления "Mars" и "Билтимор" - СМБ; супервайзер продаж замороженных полуфабрикатов и мороженного хладокомбинатов "Полюс" и "Инмарко"-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА..

Для исследования социально-психологического климата были задействованы сотрудники различных отделов – всего 30 человек – женщины и мужчины в возрасте от 23 до 55 лет, преимущественно с высшим и находящимся в стадии получения высшего образования, по различным профилям. Выборка сотрудников, в основном, состояла из людей, плотно, непосредственно взаимодействующими с руководителями. В методе экспертных оценок социально-психологического климата этой организации принимали участие три человека в возрасте от 45 до 55 лет - генеральный директор; заместитель генерального директора, начальник отдела реализации (продаж) продукции. Эти люди были выбраны в силу того, что контролируют всю деятельность организации, и тесно и интенсивно взаимодействуют с руководителями различных подразделений.

2.4 Обработка результатов исследования

Первый блок исследования был направлен на исследование у испытуемых наличия лидерских качеств.

Исследование лидерских качеств проводилось по таким методикам, как "Способность к лидерству" (Р.С. Немов), "Эффективность лидерства" (Р.С. Немов) и дало следующие результаты.

Методика "Способность к лидерству". Результаты исследования, по данной методике, обозначены на рисунке 1 в Приложении Ж синим цветом. Выявилась такая степень выраженности лидерства:

 до 25 баллов набрали четыре человека (24 – начальник отдела продаж, начальник складского хозяйства - 25, супервайзер направления продукции "Mars" и "Балтимор" – 23, супервайзер районных торговых агентов - 25) – лидерство выражено слабо (показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

26-35 баллов набрали пять испытуемых (начальник отдела закупа- 28, супервайзер направления "детское питание" – 28, помощник начальника складского хозяйства – 36, начальник филиала склада по ул.Брянская – 35, супервайзер направления "Вимм Билль Данн" – 30, супервайзер направления замороженной продукции - 30) – средняя выраженность лидерства (показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

36-40 баллов набрали два испытуемых (генеральный директор - 39, заместитель генерального директора - 40 – показано на таблице Ж1 Приложение Ж),

В целом у большинства руководящего состава есть определенная выраженность лидерских качеств.

Склонность к диктату не проявилась ни у кого.

Методика "Эффективность лидерства" (Автор Р.С. Немов). Этот опросник, в отличие от предыдущего, оценивает не лидерские качества человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. На рисунке 1 в Приложении Ж результаты обозначены розовым цветом. Учитывая особенности этой методики, данный опросник проводился вместе подчиненным, а затем результаты обобщались.

От 30 до 40 баллов получили пять испытуемых (генеральный директор - 34, зам.генерального директора - 38, помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления "Вимм Билль Данн" – 31, супервайзер направления замороженной продукции - 32 – обозначено в таблице Ж1 Приложение Ж), стиль лидерства этих людей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой методики "Способность к лидерству", подтверждается наличие лидерских качеств у генерального директора и заместителя генерального директора. У помощника начальника складского хозяйства, начальника склада филиала по ул.Брянская, супервайзера направления замороженной продукции, учитывая, что в предыдущие результаты по количеству баллов были наиболее приближены к сильно выраженным лидерским качествам, также можно говорить о наличии у них лидерских способностей.

От 11 до 29 баллов получили (начальник отдела закупа – 25, начальник складского хозяйства – 20, помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления "Вимм Билль Данн" – 29, супервайзер направления "детское питание" – 25, супервайзер районных торговых агентов – 29 – обозначено в таблице Ж1 Приложение Ж) - стиль руководства рассматривается как средне неэффективный. Сравнивая с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены лидерские качества.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9