Анализ мотивации персонала на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки"

1) Период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) – 20 – 24 года. Основными мотиваторами этого периода являются представления о значении выполняемых задач и наличие обратной связи.

2) Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации – около 30 лет. Мотивационным фактором является самостоятельность.

3) Фаза достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации места – примерно 35 – 45 лет.

4) Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности собственного выбора – между 50 и 60 годами. В этом периоде возможно появление эгоистичных мотиваторов: путешествия, представительские мероприятия и т.д. Важными мероприятиями для поддержания мотивации на этой стадии являются:

систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное передвижение по службе с интервалом примерно в 5 лет. Горизонтальное продвижение на предприятии должно обладать определенным уровнем престижа;

обогащение содержания работы и расширение ее рамок;

активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация);

систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода;

реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

5) Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников. Проявляет заботу о более молодых сотрудниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, после 60 лет до выхода на пенсию.

Данная схема отражает некую усредненную схему профессионального становления работника и выполняет функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. В качестве одного из наиболее серьезных кризисов рассматривается так называемый "кризис середины служебной карьеры". Он приходится на временной отрезок между 35 – 40 годами. Основная отличительная черта этого периода – осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и материальными достижениями – с другой.

Именно в этот период нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения. В 20 или в 30 лет человек может быть "подающим надежды" люди могут сказать о нем: "Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или администратор". После 40 лет наступает время исполнения обещаний. Человек должен принять тот факт, что существуют как субъективные, так и объективные ограничения служебного и профессионального продвижения, и некоторым планам начального этапа карьеры не суждено реализоваться.

К вышесказанному добавляется и ряд важных проблем, связанных с наступившей зрелостью, например, проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Современные исследования показывают, что все эти проблемы являются реальностью и оказывают психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом нейтрализовать это состояние. Финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, возникающие у руководителей в середине служебной карьеры, где в какой-то момент наступает этап "брожения". По мнению авторов, "в середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома" [39, с. 201].

В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам:(1) чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий; (2) при наличии вакансии человек утратил либо возможность, либо желание ее занимать. В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома, характерных для управленцев, работающих в фирме 10-15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня: синдром "перегорания работника" возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Выражается в нервозности, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к подчиненным, 1 партнерам, заказчикам, поставщикам;

синдром "профессионального самоубийства" появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно "заваливают" несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;

синдром "приобретенной беспомощности" характеризует ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно "работают" на их преодоление;

синдром "карьерного кризиса" возникает как сомнение в правильности из бранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного "сбоя", неудачи в своем развитии, "проигрыша" более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Все четыре синдрома являются результатом "отчуждения" руководителя от организации. Причиной этого оказывается личное самоотрицание руководителя, т.е. занижение его самооценок в условиях, когда постоянно наваливающиеся проблемы "переламывают" его. Эта состояние руководителя порождает парадокс "публичности одиночества", возникающий, как правило, из – за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери "обратных связей" с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. Руководитель, приносивший свое "Я" в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни ее руководством, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором ухода или продолжения работы в организации (оставаться нельзя, а уходить страшно).

Для того чтобы выйти из этой ситуации, каждому человеку полезно задать себе ряд вопросов, например:

Как соотносятся мои мечты с действительностью?

Какую специализацию в дальнейшем мне предстоит предпочесть более узкую или, напротив, более широкую?

Нашел ли я действительно свое место в организации?

Хорошо ли я знаю собственные сильные и слабые стороны как человека и профессионала?

Сохраняю ли я положительное стремление к саморазвитию, самосовершенствованию? Если человек способен ответить на эти вопросы и разрешить отразившиеся в них трудности, то он может сохранить свое внутреннее равновесие и мотивацию.

Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с "серединой карьеры", используются консультации и предоставление альтернатив в продвижении по службе.

Консультации. Многие фирмы держат в штате психологов, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и стресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.

Альтернативы. Эффективное разрешение проблем кризиса требует существования приемлемых альтернатив в деятельности. Организации не должны упускать возможность лишний раз проконсультировать своих работников на предмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у психолога обнаруживается, что развитие кризиса обусловлено, прежде всего, факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником альтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.

Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уроне из одного сектора организации в другой. Такого рода перемещение потребует от менеджера в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в обеих областях деятельности. Понижение (перемещение на более низкий уровень) в нашем обществе ассоциируется с неудачей. Часто эффективно работающий человек не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение является необходимой, внутренне приемлемой альтернативой: работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, чтобы переехать на новое место; работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения; работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность; работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.

Перемещение на прежнее место – относительно новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться на прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого о том, что существует определенный риск (связанный с новым местом работы), но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как "провал". Это практика "подстраховки" высококвалифицированных специалистов.

Все вышеназванные программы, осуществляемые организациями с целью помочь работникам справиться с кризисом "середины", не исключают ответственности самих менеджеров за себя. Каждый сотрудник должен понимать, что в середине служебной особенно необходима активная позиция в отношении собственного развития. В своем трудовом коллективе необходимо выяснить, какие перспективы с точки зрения карьеры и развития предлагает организация. Такой подход позволит вовремя приступить к осуществлению необходимых мероприятий с целью изменения собственной мотивации и предупреждения кризиса середины служебной карьеры.

Предприятие общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" является молодой структурой в отношении работающего на предприятии персонала. Средний возраст сотрудников – 25 лет, средний стаж работы в занимаемой должности 2 – 3 года. В связи с этим проблема кризиса середины карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не является актуальной.

Итак, в результате теоретического и практического изучения мотивации труда на примере управления персоналом предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки", сделаны следующие выводы:

1) Организационная структура предприятия и работа системы управления персоналом создают условия для формирования ряда мотивационных факторов, в числе которых рассматриваются: организация рабочего места, условий труда; материальное стимулирование, социальная защита; повышение профессиональной квалификации работников.

2) В результате анализа мотивации эффективности труда установлено, что персонал в среднем удовлетворен работой в сети ресторанов ООО Городок "Печки – Лавочки". В качестве характеристик системы мотивации персонала представлены; направленность на достижение успеха, преобладание материальных стимулирующих факторов и пожелание персонала занимать более активную позицию в системе управления предприятием.

3) Несмотря на достаточно эффективную работу системы управления персоналом на предприятии, которая представлена отделом кадров, юридическим отделом и отделом маркетинга, вынесены предложения по совершенствованию процесса управления с опорой на результаты проведенного исследования.

Глава 3. Направления по совершенствованию системы мотивации и управлением персонала на предприятии общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»

3.1 Определение ценностей ориентации работников

В процессе анализа проблемы управления трудовыми ресурсами было установлено, что эффективность управляющих воздействий в любой организации зависит от учета особенностей наиболее общих регуляторов поведения, присущего персоналу предприятия. К числу подобных регуляторов относятся ценностные ориентации личности и ее ценности.

В самом общем виде ценности – это объекты, явления, их свойства или абстрактные идеи, воплощающие в себе общественные идеалы и выступающие благодаря этому как эталон должного.

Каждому человеку свойственна индивидуальная, специфическая иерархия, личностных ценностей, служащих связующим звеном между духовной культурой общества и духовным миром личности. Как правило, для личностных ценностей, характерна высокая осознанность, они отражаются в сознании в виде ценностных ориентации и служат важным фактором регуляции социальных взаимоотношений и поведения индивида.

По мнению Б. Шледера, основными признаками ценностей являются целостность, их ориентирующая функция и относительная стабильность.

Следует отметить, что в отечественной психологии в последнее десятилетие осуществлен целый ряд масштабных исследований, посвященных особенностям и динамике ценностных ориентации отдельных социальных групп в условиях различных форм собственности и в изменяющихся экономических условиях. В исследованиях В.А. Хащенко , Н.А. Журавлевой, внимание сосредоточено на наиболее широкой системе ценностей, включающей терминальные и инструментальные ценности. Вместе с тем, исследователями выделяется иной пласт ценностей, определяющих идентификацию с конкретными системами, в частности, с организацией. Организационные ценности, отражая осознанное отношение работника к различным организационным факторам, являются компонентом организации как социальной системы.

Вместе с тем, специфика организационных ценностей позволяет понять взаимоотношения оцениваемых реальностей, в частности, те актуальные противоречия, которые отражены в опыте представителей соответствующих организаций.

Для изучения ценностных ориентаций персонала предприятия общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки" был использован сокращенный вариант методики "Ценностные регуляторы организационного поведения". Далее приводится перечень организационных ценностей и соответствующие им формулировки, использованные в стимульном материале (см. приложение Г).

Каждый сотрудник ресторана, принимавший участие в исследовании, получил список ценностей и описывающих их высказываний. Процедура диагностики состояла в ранжировании предложенных высказываний в зависимости от личностных ценностных ориентации.

В результате анализа данных в целом по группе были получены следующие результаты:

1 – 3 место поделили между собой шкалы 17, 21 (материальные ценности); 15, 19 (стабильность в организации), 5 (перспективы, новые достижения, связанные с риском).

4 – 7 позицию заняли ценности, охарактеризованные шкалами 9 (оценка работника руководством); 11 (традиции организации); 5 (минимизация усилий) и 12 (собственная безопасность, стабильность положения).

8 – 10 место заняли утверждения, относящиеся к шкалам 10 (причастность к власти); 16 (карьера); 20 (стабильность содержания деятельности).

Таким образом, по результатам исследования ценностных регуляторов организационного поведения можно сделать выводы о том, что усовершенствование мотивирующей системы на предприятии должно опираться на новые способы материального стимулирования работников, стабилизации положения дел "в самой организации и в отношении каждого сотрудника и предоставление возможности участия в новых проектах.

Сила мотивации представляет собой свойство мотивационной системы человека, связанное со степенью выраженности его побуждений к деятельности, направленной на достижение определенной цели.

Одной из первых теорий, где данная характеристика получила свою разработку, является общая теория мотивации Д. Аткинсона, в которой объясняется поведение человека, направленное на достижение определенной цели. В его теории описаны явления инициации, ориентации и поддержки поведенческой активности человека на определенном уровне. Эта теория также является одним из первых примеров символического представления мотивации. Сила стремления человека к достижению поставленной цели по Аткинсону (М), может быть установлена при помощи формулы (3.1).

 3.1

где, М – сила мотивации (стремления);

 - сила мотива достижения успеха как личностной диспозиции;

 - субъективно оцениваемая вероятность достижения поставленной цели;

 - личностное значение достижения данной цели для человека.

Если найти способ измерения перечисленных переменных и подставить их значения в правую часть формулы, то можно вычислить силу внутреннего стремления человека к достижению соответствующей цели [33, с. 281]. Измерение силы той или иной группы мотивов позволяет руководителям предприятий сформировать систему воздействий, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности.

При этом необходимо учитывать действие закона Йеркса – Додсона, который выражает зависимость между силой мотива и результатом деятельности. Суть этого закона состоит в том, что мотивация относится к эмоциональной сфере, а достижение результата – к сфере разума. Если мотивирующие факторы обладают высокой степенью значимости, то они препятствуют достижению результата, так как эмоции берут верх над разумом, вызывая высокую степень тревожности и психологическое напряжение [28, с. 135].

Таким образом, сила мотивации должна соответствовать оптимальному уровню, позволяющему целенаправленно планировать и осуществлять мероприятия по достижению намеченных целей.

Результаты исследования силы мотивов различных групп (материальных, ценностно-ориентированных, мотивов достижения успеха) рассмотрены в соответствующих параграфах работы. Общим результатом изучения силы мотивов является вывод о том, что мотивация на достижение более высокого материального уровня является преобладающей, что препятствует достижению оптимального сочетания мотивов различного уровня и направленности.

В дополнение была использована анкета для руководителя, косвенно выявляющая силу мотивов трудовой деятельности у сотрудников компании. Руководителю был предложен список утверждений, из которых он выделил признаки, характеризующие работу его персонала.

Характеристики работы персонала [32, с. 11]: Высокая текучесть кадров, постоянный уровень прогулов, нерациональное использование рабочего времени, низкая производительность, явная лень, плохое здоровье, отсутствие духа сотрудничества, плохие взаимоотношения между работниками, низкое качество работ, сопротивление переменам.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7