Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций
p> 17. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 17.1. Анализ и синтез организационных структур управления Задачи рационализации организационных структур управления сводятся к
двум видам: - анализ (диагностика) существующих структур управления, - синтез (проектирование) структур управления. Мы видели, что применение той или иной организационной структуры
управления определяется целым рядом факторов: - цели фирмы, - стили ее организационного поведения, - основные задачи и методы деятельности, - исторически сложившиеся традиции в фирме, - национальные особенности общества, - персональные аспекты, - характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д. Наиболее определяющими факторами является характер и уровень
изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности
(завод, НИИ, торговая организация и т.д.) Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной
структурой управления фирмы и условиями ее среды. Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков
управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап -
выбор типа организационной структуры управления). 17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного
поведения Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: - стратегическое управление; - оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многом различаются
и даже противоположны (табл. 17.1). Таким образом даже в рамках одной фирмы
требуются разные стили организационного поведения. Крайними являются
следующие: - производственный, - предпринимательский. Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от
традиционного поведения. Предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния. Таблица 17.1 Основные характеристики режимов управления
|Характеристика |Оперативное управление |Стратегическое управление|
|Культура фирменного |Ориентирована на |Ориентирована на |
|поведения |производство (маркетинг), |стратегию (гибкость), |
| |успех определяется |успех определяется |
| |агресивностью в |изобретательностью, |
| |конкуренции и |созданием новых |
| |эффективностью в |возможностей, |
| |производстве. |предвидением |
|Характеристики |Умение получить прибыль, |Предринимательство, |
|управляющего лица |достичь поставленной цели,|новаторство, |
| |контролировать |благожелательное |
| |подчиненных. |лидирование в коллективе.|
|Основные методы |Долгосрочное планирование,|Стратегическое |
|управления |контроль. |планирование, управление |
| | |и контроль |
|Типовые структуры |Линейно-функциональные, |Матричные, множественные.|
|управления |дивизиональные. | |
|Динамичность |Стабильная |Динамичная |
|структуры управления| | |
|Характер власти |Децентрализована, |Сосредоточена в общем |
| |сосредоточена в |руководстве, НИОКР. |
| |производстве и маркетинге.| | Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся
этих крайних стилей, характеризуются табл. 17.2. Таблица 17.2 Сравнение производственного и предпринимательского стилей
|Стиль |Производственный |Предпринимательский |
|Характеристики | | |
|Цели |Оптимизация прибыльности |Оптимизация потенциала |
| | |прибыльности |
|Пути достижения |Экстраполяция прошлых |Взаимодействие возможностей |
|цели |подходов |получения прибыли и качеств |
| | |управления |
|Ограничения |По окружающей среде и |По способности изменить |
| |внутренним возможностям |окружающую среду, создать |
| | |требуемые специализации, |
| | |воспринять способы поведения|
|Система |За стабильную |За творчество и инициативу |
|стимулирования |эффективность и прошлую | |
| |деятельность | |
|Информация |Внутренняя: результаты |Внутренняя: возможности. |
| |деятельности |Внешняя: долгосрочные |
| |Внешняя: глобальные |возможности |
| |возможности | |
|Стиль руководства|Популярность, обеспечение|Допущение риска, умение |
| |единства подходов |вдохновить на восприятие |
| | |изменений |
|Оргструктура |Стабильная или |Гибкая, по проблемам, |
| |расширяющаяся, экономия |жесткая увязка видов |
| |на масштабах |деятельности |
| |производства, слабая | |
| |увязка разных видов | |
| |деятельности | |
|Подходы к решению|Реакция на возникшую |Активный поиск возможностей,|
|управленческих |проблему, использование | |
|проблем |прошлого опыта с |предвидение проблем, большие|
| |минимумом отклонений от |отклонения от статус-кво, |
| |статус-кво, рассмотрение |поиск лучшей из многих |
| |одной подходящей |альтернатив |
| |альтернативы | |
|Отношение к риску|Минимизация риска, |Сознательный риск, баланс |
| |соответствие прошлому |совокупности рискованных |
| |опыту |вариантов | Как уже указывалось, не только преимущественный тип деятельности
определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы,
которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде (под
реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом
фирмы). Различают четыре основные реакции: - производственную, - конкурентную, - инновационную, - предпринимательскую. Их основные характеристики приведены в табл. 17.3. Таблица 17.3 Характеристики основных реакций фирмы
|Типы реакций |Производст-вен|Конкурентная |Инновацион-н|Предприни-мате|
|Характеристики|ная | |ая |льская |
|Характерные |Минимально |Балансировка |Нововведение|Прогнозиро-ван|
|черты |необходимое |маркетинга и |в |ие изменений, |
|управления |общее |производства,|управлении, |Стратегичес-ки|
| |руководство, | |Cистема |й портфель |
| |Распределение |Гибкие роли в|управления | |
| | |управлении |по проектам,| |
| |конкретных |Долгосрочное |Быстрые |заказов, |
| |обязанностей, |планирование |реакции на |Стратегическое|
| |Финансовый | |изменения |планирование |
| |контроль | | |потенциала, |
| |Основное | | |Своевременная |
| |внимание | | |реакция на |
| |производству | | |изменения |
|Цели фирмы |Минимум затрат|Обеспечение |Обеспечение |Обеспечение |
| | |оптимальной |кратко-срочн|долгосрочного |
| | |прибыли |ого |потенциала |
| | | |потенциала | |
|Цели НИОКР |Снижение |Улучшение |Разработка |Создание новых|
| |себестоимости |товарного |новой |технологий для|
| |Повышение |вида, |продукции |новой |
| |надежности |Модернизация | |продукции |
| | |продукции | | |
|Поведение в |Реакция на |Агрессивная |Стратегия |Разработка |
|конкуренции |ценовую |стратегия |расширения |новых |
| |конкуренцию. |сбыта |рынков и |концепций |
| | | |внедрение |маркетинга |
| | | |новой |Поиск новых |
| | | |продукции |рынков для |
| | | | |новых товаров |
|Системы |За снижение |За повышение |За |За |
|премирования |себестоимости |рентабельност|новаторство |предприни-мате|
| | |и | |льство |
|Типичный |1-2 |2-3 |3-4 |4-5 |
|индекс | | | | |
|нестабильности| | | | |
|Рекомендуемая |Линейно-функци|Дивизиональна|Матричная |Множественная |
|структура |ональная |я | | |
|управления | | | | | 17.3. Анализ структуры управления фирмы Мы видели, что предпочтительная структура управления зависит от степени
изменчивости внешней среды. В связи с этим первый шаг анализа действующей
структуры управления фирмы состоит в идентификации существующей системы
управления. Для этого используется табл. 17.4. Таблица 17.4 Классификация практических методов управления
|Система |Информация |Место |Контроль |Финансовое |Принятие |
| | |реализаци| |планирование|решения по |
| | |и | | | |
|Контроль |Традиционная|Подразде-|Традицион-|- |Коррекции |
| | |ление |ный | | |
|Финансовое |Экстрапо-ляц|-"- |-"- |Кратко- |Целям |
|планирование|ионная | | |срочное | |
|Долгосрочное|-"- |-"- |Опережа-ющ|Долго- |-"- |
|планирование| | |ий |срочное | |
|Квазистратег|Наблюдения |+ Проекты|-"- |+ Смета на |+ Темам |
|ическое |за средой | | |тему | |
|планиро-вани| | | | | |
|е | | | | | |
|Стратегическ|+ Проекты в |-"- |+ |+ |+ Задачам, |
|ое |СЗХ | |Стратеги-ч|Стратеги-чес|+Стратегии |
|планирование| | |еский |кий бюджет | |
|Стратегическ|+ Наблюдение|-"- |-"- |-"- |+ |
|ое |за | | | |Потенци-аль|
|управление |внутренней | | | |ным |
| |ситуацией | | | |возмож-ност|
| | | | | |ям |
|Управление |По отдельным|Проекты |-"- |По проблеме |Проблеме |
|по проблемам|событиям | | | | |
|Управление в|Традиционная|-"- |-"- |По проектам |Ликвидации |
|неожиданных | | | | |ущерба |
|ситуациях | | | | | | Анализ этой таблицы позволит оценить, к каким методам управления
тяготеет фирма, и выделить "усредненный". Это можно сделать и для каждой
СЗХ фирмы. Следующий шаг состоит в определении по таблице 17.5 наиболее
предпочтительных методов и структур управления, которые удовлетворят
потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет (в том числе и для каждой СЗХ). Таблица 17.5 Предпочтительные методы и оргструктуры управления
|Системы |Уров|Характер |Решаемые |Вклад |Предпоч-ти|
| |ень |среды |проблемы |руководства в|тельные |
| |нест| | |управление |оргструк-т|
| |абил| | | |уры |
| |ьнос| | | | |
| |ти | | | | |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|Контроль |1 |Повторяющийся|Сложность |Контроль по |Линейно- |
| | | |работы |отклонениям |функцио-на|
| | | | | |льная |
|Финансовое |2 |Расширяющийся|Длительные |Регулирование|-"- |
|планирование| | |сроки |ресурсов | |
| | | |реализации | | |
| | | |НИОКР | | |
|Долгосрочное|3 |Быстро |Быстрый рост|Координация |Дивизио-на|
|планирование| |расширяющийся| |роста, |льная |
| | | | |управление | |
| | | | |прибыльностью| |
| | | | |и НИОКР | |
|Квазистрате-|3,5 |Быстро |Реакция на |Управление |Матричная |
|гическое | |расширяющаяся|смену |меняющейся | |
|планирование| |, смена |номенклатуры|ситуацией | |
| | |номенклатуры | | | |
| | |продукции | | | | Продолжение табл. 17.5
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|Стратегическ|4 |Смешанные, |Определение |Управление |-"- |
|ое | |разрозненные |стратегическ|стратегически| |
|планирование| |проекты |их позиций |ми | |
| | | | |нововведениям| |
| | | | |и, | |
| | | | |стратегическо| |
| | | | |е | |
| | | | |распределение| |
| | | | |ресурсов | |
|Стратегическ|4,5 |Совершенно |+ Развитие |Управление |Множест-ве|
|ое | |новые проекты|потенциала |стратегически|нная |
|управление | | | |ми | |
| | | | |изменениями | |
|Управление |4,5 |Частично |Предотвра-ще|Управление |-"- |
|по проблеме | |предсказуемые|ние |частично | |
| | |явления |неожидан-нос|предсказуемым| |
| | | |тей |и переменами | |
|Управление в|5 |Неожиданный |"Выздоров-ле|Упорядочение |-"- |
|неожиданной | | |ние" от |реакции на | |
|ситуации | | |неожидан-нос|кризисную | |
| | | |тей |ситуацию | | 17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры
управления диверсифицированной фирмы Как уже указывалось, наиболее типичной ситуацией бизнеса в настоящее
время является диверсифицированная компания (компания с несколькими или
многими СЗХ). В связи с тем, что каждая СЗХ может находиться в уникальных
условиях изменчивости внешней среды ( т.е. бизнес в СЗХ определяется
разными индексами нестабильности), возникает проблема определения
предпочтительной структуры управления такой диверсифицированной компанией.
Для ее определения используется средневзвешенная величина индекса
нестабильности для бизнеса фирмы. В качестве весов выступают произведения
удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности
конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10, 0 - соответствует
отсутствию конкуренции, а 10 - ее максимальной жесткости). Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы
составляется следующая вспомогательная табл. 17.6. Таблица 17.6 Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности
|Диапазон индексов|СЗХ |Доля |Интенсивность |Весовой |
|нестабильностей | |прибыли |конкуренции |коэффициент |
| | | |в баллах | |
|1 - 2 | | | | |
|2 - 3 | | | | |
|3 - 4 | | | | |
|4 - 5 | | | | | Во второй столбец таблицы выписываются СЗХ, сгруппированные по
диапазонам индексов нестабильности. В третий и четвертый столбцы
выписываются доля прибыли и показатель интенсивности конкуренции для каждой
СЗХ. В пятом столбце содержится произведение данных двух предыдущих
столбцов. Расчет средневзвешенного значения индекса нестабильности
производится по известной формуле: [pic]
где - i - текущий номер СЗХ, n - общее число СЗХ, i - вес i-й СЗХ, Ii -
показатель нестабильности в i-й СЗХ. Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и предпочтительную
структуру управления (табл. 17.5). 17.5. Модель нормативной структуры системы и ее использование при
анализе и синтезе системы управления После установления предпочтительной структуры управления фирмой стоит
задача "наполнения" этой иерархической структуры блоками, ответственными за
выполнения конкретных функций управления. Взаимодействие последних и должно
обеспечить выполнение задач управления фирмой. Единицей оргструктуры может являться структурный модуль. Основные
требования к нему: - выполнение определенной цели, - совместимость с другими составными частями, - возможность использования в разных сочетаниях. Моделирование взаимодействия структурных модулей предусматривает три
среза: - по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный), - по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита
режима), - по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор). В результате получается некоторая структурная решетка размерностью
[pic], каждый узел которой - совмещение определенного вида деятельности,
типы результата и элементы функционирования системы (не все они реально
обязательно существуют). В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их
реализации связаны с: - реконструкцией функции (инновационная деятельность), - с выбором режима (инфраструктурная деятельность), - с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность). Соответственно инновационная деятельность может быть связана с
промежуточными полезными результатами, инфраструктурная деятельность - со
всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность только с
исходными и замыкающими полезными результатами. В структурных модулях и
системе можно выделить два типа входов - материальный и информационный и
один тип выхода. Группы структурных модулей, объединенных сильной зависимостью от одного
фактора, составляют пять структурных блоков (табл. 17.7): У1 - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности
фирмы; У2 - реализация тиража продукции (услуг); У3 - синтез образцов изделий, услуг; У4 - обеспечение процесса создания тиража продукта; Z - общее руководство фирмой. На основе структурных модулей можно построить контуры принятия решений
для различных видов деятельности фирм. В общем случае такой контур
представлен на рис. 57. [pic] Рис. 57. Контур принятия решения Таблица 17.7 Перечень структурных модулей, входящих в модель нормативной структуры системы
|Тип |Тип результата,|Характер|Направление деятельности |Область ответственности |Подразделения |
|струк-т|обеспечиваемый |прини-ма| | |управления |
|урного |данным модулем |емых | | |завода, |
|модуля | |решений | | |реализующие |
| | | | | |модуль |
|У1 |Промежуточный |Выбор |Привязка ограничений внешней |Уровень использования |Главный |
| | |режима |инфраструктуры к условиям данной|хозяйственного потенциала |экономист |
| | | |хозяйственной системы |данной хозяйственной системы | |
|У11 |-"- |-"- |Привязка ограничений внешней |Соответствие установленных |ПЭО |
| | | |инфраструктуры к элементам входа|ограничений по элементам входа | |
| | | |данной хозяйственной системы |потребностям функционирования | |
| | | | |данной хозяйственной системы | |
|У12 |-"- |-"- |Привязка ограничений |Соответствие установленных |ПЭО, Финансовый|
| | | |инфраструктуры к элементам |ограничений по элементам выхода|отдел |
| | | |выхода данной хозяйственной |возможностям данной | |
| | | |системы |хозяйственной системы | |
|У13 |-"- |-"- |Привязка ограничений внешней |Соответствие установленных |ПЭО, ПДО, ОТЗ, |
| | | |инфраструктуры к элементам |ограничений по элементам |ОГМ, ОГЭ |
| | | |процессора данной хозяйственной |процессора мощности данной | |
| | | |системы |хозяйственной системы | |
|У14 |-"- |Защита |Компенсация возможных изменений |Соответствие установленного |ПДО, Отдел |
| | |режима |внешних и внутренних условий |размера тиража изделий |маркетинга |
| | | | |предъявляемому потребительскому| |
| | | | |спросу | |
|У15 |-"- |-"- |Компенсация возможных изменений |Соответствие реализуемого |ПДО, Отдел |
| | | |внешних и внутренних условий |размера тиража изделий |маркетинга |
| | | | |(продуктов, услуг) | |
| | | | |предъявляемому потребительскому| |
| | | | |спросу | |
|У2 |Замыкающий |-"- |Реализация тиража изделий |Размер тиража изделий |Отдел |
| | | |(продуктов, услуг) |(продуктов, услуг) |маркетинга |
|У21 |Замыкающий |Защита |Ограничение разнообразия |Мера унификации образцов |КТОС, Отдел |
| | |режима |образцов изделий (продуктов, |изделий (продуктов, услуг) в |маркетинга |
| | | |услуг) в тираже (ограничение в |тираже | |
| | | |разнообразии собственной | | |
| | | |технологии) | | |
|У22 |-"- |-"- |Установление условий поставки |Мера согласования хозяйственных|ОГК, Отдел |
| | | |образцов изделий (продуктов, |интересов поставщиков и |маркетинга |
| | | |услуг) |потребителей | | Продолжение табл. 17.7
|Тип |Тип результата, |Характер |Направление деятельности |Область ответственности |Подразделения |
|струк-т|обеспечиваемый |прини-мае| | |управления |
|урного |данным модулем |мых | | |завода, |
|модуля | |решений | | |реализующие |
| | | | | |модуль |
|У23 |-"- |-"- |Создание условий эксплуатации |Соответствие условий |ОГК, Служба |
| | | |данного образца изделий |эксплуатации данного образца |надежности |
| | | |(продукта, услуги) у потребителя |изделия у потребителя его | |
| | | | |техническим характеристикам | |
| | | | |(авторский надзор) | |
|У3 |Промежуточный |Рекон-стр|Синтез образцов изделий |Соответствие образцов изделий |НИИ, КБ ОГК |
| |Замыкающий |укция |(продуктов, услуг) |(продуктов, услуг) структуре | |
| | |функции | |предъявляемых потребностей | |
|У31 |Промежуточный |-"- |Изменение элементов оснащения |Мера приращения хозяйственного |ОГТ, ОМА, ОИХ,|
| | | |данной хозяйственной системы |потенциала данной системы |ОГМ, ОГЭ |
|У32 |-"- |-"- |Изменение элементов катализатора |Мера приращивания |Отдел |
| | | |данной хозяйственной системы |хозяйственного потенциала |подготовки |
| | | |(изменение уровня и запаса |данной системы |кадров, отдел |
| | | |квалификации) | |кадров |
|У33 |-"- |-"- |Изменение элементов входа данной |Мера приращения свойств |ОГТ, ОГК |
| | | |хозяйственной системы |образцов изделий (продуктов, | |
| | | | |услуг) | |
|У34 |Замыкающий |-"- |Изменение свойств образцов |Соответствие потребительских |ОГК, Отдел |
| | | |изделий (продуктов, услуг) для |свойств образца изделий |маркетинга |
| | | |удовлетворения более эффективным |(продукта, услуги ) | |
| | | |образом возникших потребностей |предъявляемым требованиям | |
|У4 |Исходный |Защита |Обеспечение условий реализации |Мера обеспеченности процесса |ОГТ, ОИХ, ОГМ,|
| | |режима |процесса преобразования образца |преобразования образца изделия |ОМТС, Отдел |
| | | |изделия (продукта, услуги) в |(продукта, услуги) в |кооперации |
| | | |соответствующий тираж изделия |соответствующий тираж изделия | |
|У41 |-"- |-"- |Создание резервов ресурсов для |Уровень запасов ресурсов |ОМТС, Отдел |
| | | |обеспечения процессов | |кооперации |
| | | |преобразования образца изделия | | |
| | | |(продукта, услуги) в | | |
| | | |соответствующий тираж изделия | | |
|У42 |-"- |-"- |Регулирование ресурсов во времени|Время пополнения |ОМТС, Отдел |
| | | | |(возобновления) запаса |кооперации |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
|