Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций
p> Таблица 6.1 Содержание основных фаз принятия и реализации решения |Фаза |Содержание фазы |
|1. Сбор информации о |1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы |
|возможных проблемах |1.2. Наблюдение за внешней средой |
|2. Выявление и |2.1. Описание проблемной ситуации |
|определение причин |2.2. Выявление организационного звена, где |
|возникновения проблемы |возникла проблема |
| |2.3. Формулировка проблемы |
| |2.4. Оценка ее важности |
| |2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
|3. Формулирование целей|3.1. Определение целей фирмы |
|решения проблемы |3.2. Формулировка целей решения проблемы |
|4. Обоснование |4.1. Детальное описание объекта |
|стратегии решения |4.2. Определение области изменения переменных |
|проблемы |факторов |
| |4.3. Определение требований к решению |
| |4.4. Определение критериев эффективности решения|
| | |
| |4.5. Определение ограничений |
|5. Разработка вариантов|5.1. Расчленение задачи на подзадачи |
|решения |5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче |
| |5.3. Построение моделей и проведение расчетов |
| |5.4. Определение возможных вариантов решения по |
| |каждой подзадаче и подсистеме |
| |5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче |
| |5.6. Прогнозирование последствий решений по |
| |каждой подзадаче |
| |5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
|6. Выбор лучшего |6.1. Анализ эффективности вариантов решения |
|варианта |6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
|7. Корректировка и |7.1. Проработка решения с исполнителями |
|согласование решения |7.2. Согласование решения с функционально |
| |взаимодействующими службами |
| |7.3. Утверждение решения |
|8. Реализация решения |8.1. Подготовка рабочего плана реализации |
| |8.2. Его реализация |
| |8.3. Внесение изменений в решение в ходе |
| |реализации |
| |8.4. Оценка эффективности принятого и |
| |реализованного решения | На практике, разумеется, все проходит не так гладко: - подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться,
перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному
движению; - процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее; - ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения,
растет роль интуиции; - предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; - нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; - участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок
прохождения подэтапов. - менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия
решений, влияя, таким образом, на их качество. Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров: - априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; - определение круга лиц, участвующих в решении; - участие ЛПР в его исполнении; - определение момента решения и его места; - определение методики и калькуляции решения; - задание целей и их относительной важности; - ограничение числа альтернатив; - привлечение лиц определенной компетентности; - контроль хода решения; - предоставление или ограничение информации; - ссылки на аналогичные решения; - моральное и материальное воздействие; - расширение свободы в решениях; - возложение ответственности за решения. 6.4. Распределение полномочий на принятие решений Возможны два направления распределения полномочий: - делегирование полномочий, - централизация решения. Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм). Высокая централизация: - решения по инвестициям, - финансовые решения, - персональные назначения в высшем руководстве. Ограниченная централизация: - решения по НИОКР. Ограниченное делегирование: - решения по инвестициям в пределах бюджета, - решение о персонале. Высокое делегирование: - текущие производственные вопросы, - решения о сбыте продукции. Делегированию решений способствуют (положительная корреляция): - величина предприятий, - номенклатура продукции, - компьютеризация управления, - динамика НТП, - изменчивость окружающей среды, - приемлемость цен спроса, - межпроизводственная кооперация. Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные
последствия (табл.6.2). Таблица 6.2 Последствия делегирования и централизации решений
|Результат |Преимущества делегирования |Недостатки делегирования |
| |Недостатки централизации |Преимущества централизации |
|Успех | Улучшение результатов | Требуется высокая квалификация|
|фирмы |из-за повышения |низших уровней |
| |ответственности |управления; |
| |исполнителей; |Добавочные затраты на контроль |
| |Снижение затрат; |принимаемых решений |
| |Возможность отсутствия | |
| |менеджера | |
|Качество | Высшее руководство может | Недостаточная однородность |
|решений |сосредоточиться на |принимаемых решений |
| |стратегических решениях |Однородность централизованного |
| |Реальность принимаемых |решения; |
| |решений | Проблема квалификации низших |
| |Далекие от реальности |уровней управления |
| |решения центра |Длительный процесс |
| | |осуществления решений |
|Загрузка | Разгрузка верхних уровней | Загрузка подчиненных уровней |
|менеджмента |Ненужность штабов |Увеличение объема решений |
| |Разгрузка путей | |
| |коммуникации | |
|Координация | Самоопределение | Возможность конфликта с |
| |подчиненных уровней |нижними уровнями управления |
| |управления |Повышение необходимости их |
| |Их собственная |контроля |
| |ответственность | |
| |Вмешательство высшего звена| |
| |лишь в исключительных | |
| |случаях | |
|Социально- | Дополнительные возможности|Перепоручения подчиненным |
|психологическ|развития низших уровней |уровням управления (снятие |
|ие эффекты |управления |ответственности) |
| |Повышенные требования к |Стресс из-за ответственности у |
| |производительности у |низших уровней менеджмента |
| |подчиненных менеджеров |Меньше возможности для принятия|
| |Переживание за успех, |решений у руководства |
| |удовлетворенность у них | | 6.5. Риск при принятии решений Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск -
опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как
будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты,
оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета). Можно различать риск: - общий (угрожает предприятию как целому); - специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу,
капиталу); - специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР,
в хранении); - специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в
оплате); Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый,
страхуемый и нет. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный
инструментарий (рис.25). [pic] Рис. 25. Инструментарий снижения влияния риска
|Эластичность |- многофункциональность средств производства и |
| |персонала. |
|Стимулирование |- связь их интересов с риском. |
|сотрудников | |
|Системы обеспечения |- охрана труда, пожарная безопасность, |
| |безопасность от провала, растрат, надежность |
| |продукции. |
|Сокращение систем |- дублирование ненадежных элементов. |
|Указатели ошибок |- тревожная сигнализация перед отказом. |
|Быстрое отключение |- нулевые схемы при критической ситуации. |
|Ограничение риска |- выбор правовой формы, рассредоточение, |
| |встречные сделки, оговорки о собственности, |
| |незначительная наличность в кассе, |
| |рассредоточение складов, производств, патентная |
| |защита. |
|Перекладывание риска |- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, |
| |наемных работников, покупателей, государство). |
|Обеспечение |- договор о страховании. | 6.6. Математический инструментарий принятия решения Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ)
представляет собой логический системный подход к решению проблемы
управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 26. С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование
модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации.
Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или
графика. [pic] Рис. 26. Использование ЭМММ при принятии решения Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость -
5$. Полная прибыль составит z = 20x-5x, где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x -
независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры. Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что
продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем
распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100
кг. Теперь модель выглядит так: z = 20x - 5x. (1) 4x = 100. (2) Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) -
ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так: max z = 20x - 5x при 4x = 100. Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма
получит прибыль z=375$. Заметим, что эта величина не действительное
решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или
руководством, помогающим менеджеру принять решение. Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они
обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую
систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение
года). Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, но
сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не
использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так,
то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении
проблемы, конструировании модели и ее решении. Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной
связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при
испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты
могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует
изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ
представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной
проблемы. Классификация ЭМММ приведена на рис. 27. В курсе ЭМММ подробно
рассматривается большая часть этих процедур. Здесь далее содержится краткий
общий обзор методов и оценка их практической применимости в современном
менеджменте. [pic] Рис. 27. Классификация ЭМММ Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят
задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе,
энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации
прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в
математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании
алгоритма последовательных шагов (т. е. программы). При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного
программирования, результаты носят вероятностный характер и должны
содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия
альтернативных решений. Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем
запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная
функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса. Сетевые модели более диаграммы, чем точные математические соотношения.
Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа. Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными
по постановке от линейной задачи. Практическое использование математических процедур принятия решения
характеризуется следующими данными. В США по состоянию на 1980 г. в учебных
заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота
использования процедур характеризуется данными табл. 6.3. Таблица 6.3 Частота использования и относительная важность процедур
| | % |Ранг |Общий | Место |
|Процедура |пользова-т|полезности|ранг |по |
| |елей | | |важности|
| Линейное программирование |83,8 |2 |2,4 |2 |
| Имитационные модели |80,3 |1 |1,25 |1 |
| Сетевые модели |58,1 |4 |6,9 |4 |
| Теория очередей |54,7 |7 |12,7 |5 |
| Дерево решений |54,7 |3 |5,5 |3 |
| Анализ замещений |38,5 |5 |13,0 |6 |
| Интегральное программирование. |38,5 |6 |15,6 |7 |
| Динамическое программирование |32,5 |11 |38,8 |10 |
| Марковские процессы |31,6 |10 |31,6 |9 |
| Нелинейное программирование |30,7 |9 |29 |8 |
| Программированные результаты |20,5 |8 |39 |11 |
| Теория игр |13,7 |12 |88 |12 | Итак, мы видим, что в практическом менеджменте наибольшее значение
придается: - имитационным моделям, - линейному программированию, - графам (деревьям) решений, - сетевым моделям, - теории очередей (задачам массового обслуживания), - анализу замещения, - интегральному программированию. Частота использования различных методов респондентами отражена в табл.
6.4. Таблица 6.4 Доля респондентов, использующих конкретные методы
|Сфера управления | % респондентов |
|Статистический анализ |98,4 |
|Имитация на компьютерах |87,1 |
|Сетевые методы |74,1 |
|Линейное программирование |74,2 |
|Теория очередей |59,7 |
|Нелинейное программирование |46,8 |
|Динамическое программирование |38,7 |
|Теория игр |30,6 | Распределение использования ЭМММ по областям бизнеса характеризуется
данными табл. 6.5. Таблица 6.5 Использование ЭМММ в конкретных сферах управления бизнесом |Сфера управления | % респондентов |
|Планирование проектов |66,2 |
|Бюджеты капвложений |59,6 |
|Планирование продукции |56,4 |
|Анализ запасов |51,6 |
|Бухучет |50,0 |
|Планирование маркетинга |46,8 |
|Контроль качества |41,9 |
|Размещение предприятий |40,3 |
|Эксплуатация |48,7 |
|Управление персоналом |32,3 | 7. ИНФОРМАЦИЯ И КОММУНИКАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ 7.1. Понятие и значение информации и коммуникации Информация имеет большое значение для внутреннего управления фирмой и ее
внешних контактов, и особенно для принятия решений она является
ограниченным и дорогим ресурсом производственной активности фирмы. Связь информации с целями и решениями показана в табл. 7.1. Таблица 7.1 Связь характера информации с полнотой решения |Состояние |Полная |Неполная |
|инфоpмации | | |
|Решение |с опpеделенностью |с pиском |с неопpеделенностью|
|Объективные |однозначные |квазиоднозначные |неоднозначные |
|ожидания | | | |
|Субъективные |увеpенность |неувеpенность |
|ощущения | | | В системах с разделением труда лица не обладают одинаковой информацией и
поэтому необходим ее обмен или коммуникации. Идеализированный
информационный процесс может быть представлен схемой рис. 28. [pic] Рис. 28. Схема информационного процесса 7.2. Критерии проектирования информационных и коммуникационных систем Центральная задача - улучшение информированности ЛПР. Степень
информированности - отношение фактического уровня информации к требуемому.
Потребность в информации - разница между ними. Вспомогательными критериями
обеспеченности информацией являются: - количество информации (полнота); - ее значимость; - точность; - надежность; - понятность (например, отсутствие семантических ошибок); - актуальность; - гибкость; - экономическая эффективность информационного процесса (соотношение
прибыли от информации и затрат на нее); - учет защищенности информации. Информационные технологии достаточно разнообразны. При их выборе следует
учесть: - когда, как часто, как долго осуществляется связь; - кто с кем связывается; - как связаны участники ("звезда", "круг", "колесо", "цепь",
"селектор"); - что является предметом и чем она осуществляется. 7.3. Информационные технологии в интересах принятия управленческих
решений Классификация информационных технологий представлена на рис. 29. Из всего обилия компьютерных информационных систем далее рассматриваются
два типа: - управленческие информационные системы (MIS - management information
system), - системы обеспечения принятия решения (DSS - decision support system). В MIS данные собираются, обрабатываются и представляются менеджеру таким
образом, чтобы обеспечить оперативное управление. Основные компоненты MIS -
база данных, компьютерная система и форма, в которой данные распределяются. [pic] Рис.29. Классификация информационных технологий Примеры информации, которая формируется в базах данных, - цены, выход
продукции, скорость, число распоряжений, наличие ресурсов и потоки рабочей
силы. Для MIS существенно, чтобы базы данных содержали нужное количество и
необходимый тип правильной высококачественной информации. Эта информация
должна быть тщательно организована. Компьютер в MIS обрабатывает данные и генерирует информацию для
различных подразделений фирмы. Она является основой формирования моделей
управленческих решений и самих решений. Построение модели остается
творческим процессом. DSS отличаются от MIS тем, что менеджер обычно является внутренним
компонентом DSS, а не внешним, как в MIS. Иными словами, менеджер
взаимодействует с компьютерной информационной системой так, чтобы получить
решения в итеративном процессе. Следовательно, DSS часто интегрирует
экономико-математические модели как первичные элементы системы, с которой
ЛПР взаимодействует (табл.7.2). На схеме рис. 30 показаны информационные потоки взаимодействия менеджера
и компьютерной системы DSS, что обычно называется анализом "что, если ....
?" Компьютер генерирует результаты на экономико-математической модели, а
менеджер его спрашивает: "Что произойдет, если что-нибудь изменится в
модели?" (например, цели, издержки, их структура и т.д.). Менеджер может
также промоделировать возможные решения и оценить потенциальные результаты. Таблица 7.2 Различия MIS и DSS
|MIS |DSS |
|Акцент делается на |Акцент делается на решениях |
|стpуктуpиpование задач при |Структура компьютера и аналитическая |
|предварительно определенных |помощь важны, но оценки менеджера |
|стандартных процедурах, правил их |более существенны |
|решения и информационных потоках | |
|Выигрыш состоит в снижении затрат,|Выигрыш состоит в расширении диапазона|
|необходимого времени, количества |и возможности компьютеризации |
|обслуживающего персонала и т.д. |процессов решения с целью помочь |
| |менеджеру увеличить свою эффективность|
|Влияние на принятие менеджером |Влияние на менеджера состоит в |
|решения непрямое, т.к. |создании необходимого инструментария |
|обеспечивается доступ к |под его непосред-ственным контролем, |
|необходимым данным |что не является попыткой |
| |автоматизировать процесс решения, |
| |предопреде-лить цели и оказать |
| |давление на решение |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
|