Организация системы управления производительностью труда

При анализе эффективности использования рабочего времени фрезеровщика, при 8-ми часовой работе (или 480 мин) получилась фотография рабочего времени, на основании которой получен баланс рабочего времени, представленный в таблице 38.

Рассчитаем показатели использования рабочего времени и возможного повышения производительности труда:

1.     Коэффициент использования рабочего времени:

 (54)

Кисп = (20 + 380 + 10 + 10)/480 = 0,87

То есть работник использует своё рабочее время на 87 %

2.     Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:

 (55)

Кпнт = 30/480 = 0,06

3.     Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника:

 (56)

Кпнд = (30 + 10)/480 = 0,08

4.     Максимально возможное повышение показателя сменной выработки (производительности труда) при условии устранения всех потерь, лишних и непроизводственных затрат времени в течение смены:

 (57)

Ппт = (410 – 380)*100%/380 = 7,89% или 37,9 минуты.

Исходя из данных расчетов, можно сделать вывод о том, что нормы для данного работника явно занижены. Поэтому предлагается отделу организации труда и зарплаты составить фотографии рабочего дня для всех специальностей на заводе, и на основе полученных фотографий выработать новые нормы. На основе вновь выработанных норм можно проводить планирование производительности труда.

3.3.2 Эффективное использование основных фондов

В результате анализа выявлено, что на предприятии в цехе №11 установлено 15 токарных станков 16К20. Данное оборудование устарело и морально и физически и не может быть использовано во всей полноте своих возможностей.

Станки, длительное время находившиеся в эксплуатации и в результате этого морально и/или физически устаревшие, сохраняют свою ценность для предприятия. Безусловно, такие станки можно продать и, добавив немалую сумму, купить вместо них другие, более современные, однако в последнее время нехватка средств на покупку нового оборудования вынуждает большинство российских предприятий восстанавливать имеющиеся у них станки по возможности с их одновременной модернизацией. Многие станки, особенно крупногабаритные, выпускаемые сейчас в ограниченных количествах, например, расточные и карусельные, а также шлифовальные, и не всегда имеющие постоянную загрузку, выгоднее модернизировать и использовать на собственном предприятии. При восстановлении одни станки оснащают всеми функциями УЧПУ, другим оставляют ручное управление или обеспечивают только частью функций УЧПУ. Таким образом, в то время как электронная система управления обеспечивает точность выполнения повторяющихся токарных циклов, токари могут все же "чувствовать" станок и соответствующим образом реагировать при выходе заготовки за пределы допусков.

Сочетание электроники c возможностью проявления профессионального мастерства облегчает переобучение операторов.

Перед пользователями токарных станков стоит задача выбора метода его усовершенствования – восстановления, модернизации или, наконец, ремонта с частичной переделкой. Хотя эти процессы во многом схожи, между ними существуют значительные различия. Оптимальными кандидатами на восстановление являются станки возрастом не более 12 лет с надежными УЧПУ и серводвигателями, а также приводом шпинделя и приводами подач, не требующими модернизации. Необходимо также убедиться, что незамененные в процессе восстановления детали и узлы будут надежно функционировать до конца гарантированного срока службы восстановленного станка.

При модернизации обычно устанавливают новое УЧПУ или заменяют существующее на более современное, а вместе с ним устанавливают новые современные серводвигатели, приводы, электроавтоматику (пускатели, выключатели, реле), которые в модернизированных станке занимают гораздо меньше места, чем старые, и полностью перемонтируют электрическую проводку станка, что позволяет перевести его на новые правила электробезопасности. Стоимость модернизированного станка составляет обычно около 30 % стоимости нового. У большинства старых УЧПУ отсутствует возможность связи с центральной ЭВМ, у новых же имеется не только эта возможность, но и встроенная система диагностики, помогающая оператору, программисту и обслуживающему персоналу своевременно выявлять проблемы, связанные с инструментом, ошибками программирования или сбоями в станке.

При ремонте станков (с их частичной переделкой) осуществляются не только операции, характерные для модернизации и восстановления, но и производятся конструктивные изменения, улучшающие функциональные характеристики станка, в частности повышающие частоты вращения шпинделя, скорости рабочих и быстрых перемещений и при необходимости удлиняющие эти перемещения. Подвергнутый такой операции станок стоит обычно 50 % нового, имеющего примерно те же характеристики. По мнению специалистов, ремонт экономически эффективен лишь в том случае, если новый станок стоит не менее 4 млн. руб.

Типовую модернизацию станка, включая его систему управления, серводвигатели и приводы главного движения, проводят за 4 – 8 недель, восстановление в зависимости от степени повреждений и изношенности 12 – 16 недель. Ремонт станка вместе с его частичной переделкой занимает 5 – 7 месяцев.

ОАО "НефАЗ" являет собой широкое поле для проведения модернизации оборудования. Сравним два проекта по усовершенствованию обработки токарных изделий на предприятии с точки зрения наибольшей экономической эффективности.

Первый вариант включает в себя замену токарных станков 16К20 на станки, выполняющие аналогичные операции но с УЧПУ – 16К20 Ф3.

Второй вариант предусматривает модернизацию существующих токарных станков 16К20.

Токарный станок 16К20 производит в одну смену в среднем 48 деталей. Более современный станок с ЧПУ 16К20 Ф3, который в одну смену производит на 30 деталей больше.

Рассмотрим увеличение производительности труда при переходе на станки с ЧПУ 16К20 Ф3:

ТЕiб = 8*60/48 = 10 мин.

ТЕiО = 8*60/(48 + 30) = 6,15 мин.

.

То есть производительность труда при работе на данных станках по сравнению со старыми станками возрастет более чем в 1,5 раза.

В первом варианте экономический эффект, учитывая дальнейшее использование старого станка, практически находится на том же уровне, что и во втором варианте. Но у второго варианта есть один существенный плюс – он требует значительно меньше капитальных вложений, чем первый, хотя и займет какое-то время. Учитывая ситуацию, сложившуюся на предприятии, для предприятия предпочтительнее является вариант с модернизацией части станков, с перспективой дальнейшей работы в этом направлении в зависимости от наличия средств.. Можно также рекомендовать ОАО "НефАЗ" модернизировать лишь часть станков, а по прошествии определенного времени, необходимого для достаточного увеличения прибыли, приобрести новые станки и постепенно заменять старое оборудование новым..

Более полное и рациональное использование основных фондов предприятия способствует улучшению всех его технико-экономических показателей: росту производительности труда, повышению фондоотдачи, увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, экономии капитальных вложений.

В комплексе мер, способствующих улучшению использования основных производственных средств, существенное значение имеет государственный налог на недвижимость, уплачиваемый предприятиями из собственной прибыли. Более полная загрузка оборудования, ликвидация ненужных основных производственных средств, более оптимальный способ начисления амортизации способствует увеличению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Состояние и использование основных фондов – один из важнейших аспектов аналитической работы, так как именно они являются материальным воплощением научно-технического прогресса – главного фактора повышения эффективности любого производства.

3.3.3 Материальное стимулирование роста производительности труда

Любую модель премирования безотносительно того, связана ли она с ССП или нет, следует представить людям во всех подробностях. Мало вещей вызывают в организации столько споров, как схемы премирования. Хотя премиальные фонды могут содержать не так много денег (по сравнению с другими счетами организации), поощрения несут в себе еще и ясный сигнал: кого считают ценным, а кого нет.

Поэтому о схемах поощрения следует говорить с осторожностью. Каждому должно быть ясно, зачем вводятся эти схемы, как ими управляют, как будет измеряться эффективность работы, как устанавливаются цели и задачи и т. д. Для того чтобы ожидания от системы премирования стали более реалистичными, следует ясно определить, в какой мере эта новая модель является инструментом участия в прибылях, а в какой мере — инструментом поведенческого контроля. Если выбран первый вариант, то сотрудник будет понимать, что не получит от компании никакого вознаграждения при отсутствии прибыли. Но и противоположный вариант может создать множество неприятностей: если ожидались вознаграждения за реальные достижения по разным направлениям, но не были получены из-за низких финансовых результатов, то карта показателей утратит доверие.

Когда поощрения связаны с картой показателей, она перестает быть разделяемым всеми набором гипотез и превращается в контракт между сотрудником и работодателем. В этом случае существует вероятность того, что работники будут больше внимания уделять измерениям и показателям, содержащимся в модели поощрения, нежели тем, которые не были в ней учтены. Поставив деятельность исполнителей в зависимость от "контракта", организация должна смириться с увеличением числа попыток субоптимизации, т. е. работы с пользой лишь для себя, не заботясь об общем результате. Фактически руководство предлагает сотрудникам акцентировать свое внимание на определенном количестве вопросов.

Для того чтобы модель премирования заработала, руководство должно уделять ей внимание. Когда премии увязаны с картой показателей, на передний план выходит целеполагание. Естественно, станет сложнее устанавливать нереалистичные эластичные критерии на наступающий период. Показатели, содержащиеся в модели премирования, будут иметь смысл для сотрудников, если цели являются достижимыми. Иначе эти показатели принесут организации одни неприятности. Скорее всего, агенты (сотрудники или менеджеры подчиненных подразделений) будут пытаться минимизировать цели, чтобы они стали достижимыми.

В литературе иногда приводятся примеры двусторонних переговорных процессов. Премии здесь даются на основании связности цели и результата, с учетом сложности достижения цели. Этот элегантный подход поощряет исполнителей на постановку максимально смелых задач. Проблема связана с определением слова "смелость", поскольку при этом не обойтись без субъективных оценок.

Если сотрудникам не сообщается о результатах деятельности, то карты показателей едва ли принесут пользу. Многие организации столкнулись со сложностью в обращении внимания сотрудников на итоговые показатели. Для большинства сотрудников информация о проделанной работе представляется не особенно интересной, независимо от того, оглашается ли она на ежемесячных собраниях или сотрудники будут просматривать карты показателей в локальной сети. Интерес к показателям можно вызвать, если связать индикаторы деятельности с поощрениями. Важно, чтобы организация могла удовлетворять этот интерес посредством постоянно обновляемой информации.

Важно также, чтобы руководство уважало цели, которые были установлены по определенным показателям. Случается, когда руководители хотят поощрить за старание подразделение, только что провалившее цель. Может быть, это и хорошая мысль, но руководству не следует отступать от установленной задачи. Если подразделение не смогло достичь своей цели, то сотрудники не должны получать надбавку. Пусть лучше руководство перенесет свое внимание с проявления доброты по результатам на поддержку будущего и стремится помочь подразделениям перевыполнить цели. Это становится чрезвычайно важным ближе к концу периода, когда наступает время подводить итоги подразделения по выполнению задач. При таких обстоятельствах руководителям следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования, и ССП заслуживают доверия.

Типичные ошибки при создании премиальных систем.

1. Реактивность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем и в будущем.

2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.).

3. Упущение важнейшего понятия: "правильное производственное поведение".

Правильное производственное поведение – это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.

4. Ориентация на непрофессиональные предубеждения.

Непрофессиональные предубеждения – рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести высказывания: "Счастливых людей не бывает", "У всякой вещи и человека есть хорошие и плохие стороны", "Идеальной системы премирования не существует".

В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании. Существует она в виде математической модели, позволяющей осмысленно и целенаправленно производить все базовые выплаты персоналу. Такую же математическую модель возможно создать для формирования премиальной системы.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся объекты премирования (табл. 39).

Таблица 39 Объекты премирования

Независимо от выбранного объекта стимулирования, система премирования должна включать шесть основных элементов:

-        показатели премирования;

-        условия премирования;

-        шкала премирования;

-        круг премируемых;

-        источник премирования;

-        размеры депремирования.

Для некоторых категорий работников, как правило, основного персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования. Позиционирование дополнительной премии имеет не только экономическое, но и морально - психологическое значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание основной части коллектива, достичь уровня лидеров, если конечно система премирования открыта и прозрачна.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы над дипломным проектом был проведен анализ финансовой деятельности ОАО "НефАЗ" с целью выявления резервов повышения производительности труда, который включил в себя:

-        анализ финансовых показателей предприятия;

-        анализ трудовых показателей;

-        анализ нормирования труда.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что на конец 2007 года произошло увеличение всех статей актива.

В целом столь резкое увеличение всех показателей можно объяснить очень высокими темпами инфляции.

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие негативные изменения.

Прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции. Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода.

По результатам анализа факторов, влияющих на производительность труда видно, что среднегодовая выработка работника предприятия выше базисного периода на 140,01 тыс. руб. и темп роста составил 23,27%. Это произошло в связи с увеличением удельного веса рабочих на 1,28%. количество дней, отработанных одним рабочим за год, сократилось на 1,1 дня и средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,07 часов; среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 0,08 тыс. руб. и темп роста составил 19,7 %. Отрицательно на уровень среднегодовой выработки работников предприятия повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.

Это свидетельствует о том, что предприятие обладает совершенными производственными мощностями, квалифицированными работниками, что приводит к увеличению среднегодовой выработки.

Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось на 13 человек. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Зато по собственному желанию в 2007 году уволилось на 7 человек больше – 134 человек (в том числе временные работники).

Увеличилось количество принятых работников на 39,8 %. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год на 8,3%. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

Отмечены и негативные факторы, а именно:

В результате анализа было выявлено, что трудовые ресурсы используются предприятием недостаточно эффективно. В среднем одним рабочим отработано по 240 дней вместо 243,7, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 3,7 дней, а на всех – 40100,6 дней. Каждый член трудового коллектива в 2007г. должен был отработать 243,7 рабочих дня вместо 238,9 за прошлый год.

Число неявок в 2007г. предполагалось снизить на 28%, но снижение составило лишь 1,1%.

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 3,7 дня. Это увеличение вызвано:

- превышением плановой величины ежегодных отпусков + 1,9 дня

- болезнями + 1,7 дня

- прогулами + 0,1 дня

Итого увеличение + 3,7 дня.

В 2007г. предприятие уволило 25 человек за нарушение трудовой дисциплины.

Хоть среднегодовая выработка работника предприятия и выше 2006 года, но, по данным факторного анализа, отрицательно на ее уровень повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.

Использование моральных стимулов, таких как награждение за трудовые успехи орденами и медалями, дипломами и грамотами, занесение на Доску почета, в Книгу почета и т. п. не практикуется на данном предприятии, что также негативно сказывается на повышении производительности труда.

В третьей главе дипломной работы предложены следующие мероприятия по повышению производительности труда на предприятии:

1.     Нормирование труда ООТиЗ на основе фотографии рабочего дня и планирование производительности труда.

2.     Модернизацию существующих токарных станков 16К20 на станки, выполняющие аналогичные операции но с УЧПУ – 16К20 Ф3

3.     Разработать на предприятии модель премирования персонала, используя карты показателей, а также моральную стимуляцию труда.

В заключении остается добавить, что предприятие ОАО "НефАЗ" имеет значительные резервы по повышению производительности труда и прибыльности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Н. А. Русак, В.И. Стражев, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В.И. Стражева. – Мн.: Выш. Шк., 2004. – 398с.

2.                Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. / Под ред. М.И. Баканова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 536с.

3.                Беседина В.Н. Оценка финансового состояния и управление прибылью на предприятии: Учебное пособие. / Под науч. ред. Э.Н. Кузьбожева. – Курский факультет МГУК, 2006. – 120с.

4.                Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во "Экономика"", 2004. – 413с.

5.                Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. – М.: Ника-Центр, 2006. – 672с.

6.                Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т1. – Киев.: Ника-Центр, 2006. – 612с.

7.                Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – М.: Эльга, 2005. – 653с.

8.                Волков О.И. Экономика предприятия: курс лекций. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 280 с.

9.                Волчков С.А. Оценка финансового состояния предприятия // Методы менеджмента качества. – 2007. - №3. – С.11 – 15.

10.           Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов, 2-е изд. доп. и испр. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999. – 412с.

11.           Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 615с.

12.           Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2003. – 612с.

13.           Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.:Юнити, 2000. – 472 с.

14.           Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2008. – 416с.

15.           Деркач Д.И. Анализ производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия. Учебник для вузов. М.: Экономика, 1995 – 389 с.

16.           Донцова Л.В. , Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Изд. "Дело и Сервис", 2005. – 336с.

17.           Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003. – 341с.

18.           Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 432с.

19.           Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие. / Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. – 576с.

20.           Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на ускорение НТП. Методические рекомендации. – М.: Информэлектро, 2008. – 102с.

21.           Курс экономического анализа / Под ред. М.И.Баканова и А.Д.Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 316с.

22.           Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2004. – 512с.

23.           Лупп М.В. Исследование механизма управления производительностью труда / Материалы Всероссийской научной студенческой конференции. Ставрополь: СевКавГТУ, 2006. – 212 с.

24.           Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. / Под ред. проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 471с.

25.           Магомедов А.М. Экономика предприятия. – М.: Изд-во "Экзамен", 2004. – 352с.

26.           Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия // Современное управление – 2004. - №12. – с. 21-25.

27.           Петроченко П.Ф. Анализ трудовых показателей. Учеб. Пособие для ВУЗов,2-е изд, перераб. М.: Экономика, 1999 – 288 с.

28.           Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.

29.           Розанова В.А. Психология управления. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2004. – 456с.

30.           Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд. – Минск: ООО "Новое знание", 2001. – 512с.

31.           Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник для ср. спец. учебных заведений. 2-е изд., – с изм. – М.: Магистр, 2008. – 255с.

32.           Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 296с.

33.           Соболева И.В. Трудовые ресурсы – главный стимулятор эффективного труда на предприятии / Материалы Пятой межрегиональной научной конференции "Студенческая наука – экономике России". Ставрополь, 2005.

34.           Твердохлебова Т.В. Совершенствование управления производительностью труда на промышленном предприятии. / Диссертация на соискание ученой степени к.э.н., Красноярск, 2005.

35.           Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001. – 398с.

36.           Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 544c.

37.           Управление персоналом. / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000. – 421с.

38.           Управление персоналом. Пер. с англ. – Альпина Бизнес Букс, 2006. – 272с.

39.           Шекня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО "Бизнес-школа", 2006. – 456 с.

40.           Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2006. – 316с.

41.           Экономика предприятия / Под ред. Н.А.Сафронова. – М.: Юристъ, 2003. – 584с.

42.           Экономика предприятия. / Под ред. А.Е.Карлика. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 432с.

43.           Экономика и статистика фирм: Учебник/Под ред. д.э.н., проф. С.Д. Ильенковой. - М.: Финансы и статистика. 2002. – 328с.

44.           Экономика предприятия. / Под. ред.проф. В.Я. Горфинкеля, М.: ИНФРА-М, 2006. – 423с.

45.           Экономика предприятия; Учебное пособие/ Под ред. проф. В.К. Скляренко, В.М. Прудникова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 411с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13