Персонал предприятия, его значение и управление им

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки сотрудников - это сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 20% хороших 40% средних, 20% отстающих. 10% худших.

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, применение которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. В связи с этим, сфера распространения сравнительных методов ограничена.

Следующим методом оценки является метод оценки посредством установки целей. Этот метод предполагает:

- оценку достижения целей сотрудником;

- оценку факторов, повлиявших на достижение целей.

Собственно оценка сотрудника по достижению целей состоит в соотнесении фактических результатов с заданным уровнем (стандартом).

После такого сопоставления руководителю несложно вывести общую оценку результатов труда оцениваемого работника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель (критерий) несколько отличается по важности (это обстоятельство можно отразить при задании целей, перечисляя их также в порядке убывания важности). Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого работника. Эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в таком случае в комментариях (рис.3). Однако такие случаи не должны быть частыми, поскольку внешние условия должны реалистично оцениваться при постановке целей и определении показателей в период до проведения оценки.

В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит деятельность работника к одной из следующих фиксированных оценочных категорий:

- «результаты не приемлемы», т.е. результаты не соответствуют требованиям (целям) установленным для должности;

- «ниже ожиданий (частично удовлетворяют требованиям)», т.е. результаты деятельности часто не соответствуют одному или нескольким требованиям (целям), установленным для должности;

- «достигают ожиданий (удовлетворяют требованиям)», т.е. результаты систематически достигают большинства нормативов (целей), установленных для данной должности;

- «превышают ожидания», т.е. результаты систематически превышают нормативы (цели), установленные для данной должности.

Руководитель, заполняя оценочные формы, должен отметить рейтинг (оценку), наилучшим образом подводящую итог результатам труда работника в сравнении с тем, что от него требовалось. Рейтинг должен учесть: во-первых, в какой степени были достигнуты индивидуальные цели (и цели подразделения, если оценивается руководитель) и выполнены производственные задания; во-вторых, усилия работника по их достижению; в-третьих, степень их напряженности, а также другие результаты помимо запланированных целей и поручений

Система оценки факторов, повлиявших на достижение целей, призвана оценить всю совокупность важнейших для той или иной должности умений, навыков, знаний и других профессиональных характеристик самого работника с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника в данный период времени и отразились на ее результатах. Причем оценивается не потенциал работника, а реальные проявления этих профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

От специалистов кадровой службы совместно с руководителями организации требуется тщательно проработать систему критериев оценки (факторов) первоначально при запуске системы ПОД и проводить в последующем ревизию и корректировки по мере необходимости. Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.

10.4 АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ - это процесс комплексной оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый специально формируемой комиссией в соответствии с Положением о порядке проведения аттестации работников.

Существует большое количество «за» и «против» официальной аттестации сотрудников. Основным же аргументом в пользу является то, что она помогает, во-первых, определить степень соответствия работника занимаемой должности; во-вторых, улучшить подбор и расстановку работников по рабочим местам в соответствии с их индивидуальным трудовым потенциалом для повышения эффективности выполнения ими своих должностных обязанностей; в-третьих, повысить результативность работы функциональных отделов путем увязки их задачи с организационными задачами, развить сотрудничество между отделами.

Существует два основных подхода аттестации персонала:

- аттестация с целью оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей;

- аттестация с целью определения путей развития сотрудника и повышения эффективности его труда.

Для проведения аттестации создаются на предприятии аттестационные комиссии из 5 - 7 человек. Как правило, в аттестационную комиссию должны входить высококвалифицированные работники, пользующиеся большим авторитетом в организации.

Аттестация включает в себя ряд этапов:

I. Подготовка к аттестации персонала, целью имеет разработку программы аттестации и информирование персонала о реализации этой программы. Достижение цели подготовительного этапа возможно при реализации комплекса мероприятий таких как:

- основательное и доходчивое информирование всех руководителей, специалистов, служащих о предстоящей аттестации, ее целях, содержании и порядке проведения оценки;

- уточнение и утверждение аттестационной документации: оценочные листы, форма характеристики, лист предложений, аттестационный лист, инструкция;

- инструктаж аттестуемых и оценивающих, раздача оценочных листов и листов предложений;

- заполнение вопросника-бланка собеседования по выполнению работ аттестуемым сотрудником, его непосредственным руководителем, оценивающими;

- разработка графиков аттестации, с указанием начала-окончания аттестации, очередности прохождения аттестации структурными подразделениями предприятия.

II этап аттестации работника - аттестационное собеседование, т.е. встреча комиссии с работниками, в ходе которой происходит обсуждение результатов сотрудника за истекший период, дается оценка этой работе.

Процедура аттестационного собеседования состоит в следующем:

- зачитывается характеристика работника;

- при необходимости составителя характеристики просят дать объяснения;

- спрашивается мнение аттестуемого о характеристики, предоставляется возможность охарактеризовать свою работу с положительной и отрицательной сторон, просят указать в чем выражается результативность его работы;

- члены комиссии ознакамливаются с предыдущим решением аттестационного собеседования и выполнением сделанных рекомендаций;

- обсуждается и уточняется подготовленный аттестационной комиссией проект вопросника-бланка по выполнению работы сотрудником;

- как правило, принимается аттестационная оценка деятельности работника, используется трех уровневая шкала: "4" - полностью соответствует занимаемой должности; "3" - соответствует должности, при условии выполнения рекомендаций комиссии; "2" - не соответствует занимаемой должности.

III этап аттестации работника - выработка и принятие рекомендаций по повышению эффективности работы сотрудника. На этом этапе аттестационная комиссия обобщает данные по всем аттестованным работникам и составляет сводную таблицу результатов, все полученные предложения подлежат последующему внедрению:

- предложения по стимулированию реализуются посредством издания директором организации приказа о форме поощрения конкретных сотрудников;

- предложения по совершенствованию подбора и расстановки работников посредством планов профессионально-квалификационного продвижения персонала;

- предложения по уточнению резерва руководителей на выдвижение посредством утверждения директором организации списка резервистов;

- предложения по повышению квалификации учитываются при разработке плана повышения квалификации, индивидуальных планов развития сотрудников, при составлении заявок на профессиональное обучение;

- предложения по устранению недостатков в организации труда работника, для реализации которых необходимо либо организовать соответствующую рабочую группу или возложить их в качестве непосредственных обязанностей на соответствующих работников.

Общим недостатком названных выше оценок деятельности персонала является - это отсутствие, во-первых, привязки кадровой работы к стратегическому планированию в организации, к реальности экономики в России; во-вторых, увязки деятельности различных уровней управления в организации, функциональных служб и исполнителей (так сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку); в-третьих, возможности оперативно реагировать на изменение условий деятельности фирмы; в-четвертых, индивидуальной ответственности стимулирования персонала за достижение организационных целей; в-пятых, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем: фактически руководитель находится в положении “царя и бога” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года, полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

10.5 НЕТРАДИЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки и аттестации персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих сегодняшним реалиям.

В рыночных условиях оценка персонала, во-первых, трансформируется в непрерывный процесс, когда аттестационные интервью проводятся несколько раз в год и в значительной степени неформально; во-вторых, главной ее целью становится совершенствование текущей деятельности; в-третьих, ориентирована на результаты достигнутые сотрудниками в их работе, а не на отдельные их личные качества, поведенческие характеристики; в-четвертых, связана с децентрализацией Аттестационной комиссии различными способами.

Подобная тенденция привела к созданию в современных организациях более гибкой практики оценки эффективности деятельности, нетрадиционных систем оценок персонала.

Нетрадиционные методы оценки и аттестации персонала начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов оценки персонала, безусловно относятся “360 градусов аттестация”, ПОД, психологические методы аттестации и т.п.

В настоящее время в России активно культивируется так называемая система ПОД - планирование и оценка деятельности персонала организации, основанная на системе индивидуализированных целевых показателей.

Смыслом введения системы ПОД и выставления оценок является не выявление сотрудников с низкой эффективностью, а создание наилучших условий для работы по повышению эффективности деятельности персонала в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Система ПОД представляет непрерывный процесс, предусматривающий взаимодействие всех заинтересованных в нем сторон - сотрудника, непосредственного руководителя, кадровой службы. Этот процесс оценки сотрудника начинается с совместного определения основных целей деятельности сотрудника на определенный период (обычно год). По истечении аттестационного периода проводится обязательное официальное собеседование для оценки выполнения каждой цели работы сотрудника. Руководитель обладает решающим голосом при принятии аттестационного решения.

Инструментарий системы оценки сотрудников наряду с явными преимуществами имеет и недостатки, которые необходимо максимальной степени устранять. Требуются значительные усилия руководства и специалистов кадровой службы по разъяснению целей ее введения, созданию благоприятного психологического климата.

Также важно в случае предполагаемых существенных сокращений персонала или иных действий, воспринимающихся негативно сотрудниками, не проводить их одновременно с компанией обсуждения итогов ПОД, не подчеркивать прямой связи.

Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, следует ожидать лучшего понимания проблемы, большей готовности принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, вложить больше усердия в достижение целей, намеченных планом. В этих целях может быть рекомендовано, чтобы руководители поручили составление планов самим работникам. Но независимо от процедуры разработки плана требуется обеспечить жесткое проведение политики организации и систематический контроль в течение года. Поэтому первоначально на этапе внедрения личных планов работников возможно применить порядок, по которому индивидуальный план развития и личные цели работника будет разрабатывать руководитель и затем обсуждать его в деталях с работником, корректируя в случае необходимости.

Следующей проблемой является возможность усиления ориентации на показатель. Замечено, что сотрудник прилагает реальные усилия к достижению только тех целей, за которые несут прямую ответственность и которые выражаются в измеримых показателях. Поэтому система оценки будет особенно эффективной в рамках определенной социокультурной среды, формирующей соответствующие ценностные ориентации и установки.

Еще одна серьезная проблема - субъективизм оценок, которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок, но требуется, по возможности, свести к минимуму. Чтобы повысить качество оценок, менеджеру необходимо знать традиционные, наиболее часто допускаемые ошибки и научиться избегать их в процессе оценки, а именно:

- результаты оценки могут быть подвержены искажению вследствие субъективного восприятия оценщика, причем не обязательно умышленного. Для преодоления этой ошибки необходима объективизация формулировок показателей оценки наряду с их письменным обоснованием;

- возможные искажения, обусловленные свойствами человеческой психики, так называемые эффекты «ореола» (одно положительное или отрицательное качество оцениваемого работника может заслонить в глазах оценщика остальные качества и смещает соответствующим образом общую оценку), «усреднения» (оценщик выставляет всем оценки в середине диапозона возможных их значений, избегая крайних), «снисходительности» (оценщик завышает выставляемые оценки), «последнего события» (по времени), «схожести» (оценщик более высоко оценивает тех, кто имеет близкие ему качества), т.п.

Основное внимание при введении системы оценки должно быть обращено на разработку системы показателей оценки по категориям персонала или отдельным работникам; предварительную подготовку организации к внедрению программ оценки; обучение менеджеров методам ее проведения; увязку систем оценки деятельности с кадровой политикой.

При “360 градусов аттестации”, сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своим подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки аттестуемого.

“360 градусов аттестация” позволяет преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако ее использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные кампании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала сотрудников.

Термин «центр оценки» не обязательно означает существование некоего обособленного в физическом смысле центра.

Центр оценки потенциала сотрудников - это совокупность методов и процедур оценки управленческого потенциала персонала, которые используются в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения компании.

Это может быть временная группа работников в организации - внутренний центр оценки или специализированные консультативно-оценочные организации - внешние центры оценки.

Оценочный центр решает две взаимосвязанные задачи:

(1) деловая оценка персонала с определением потенциальных возможностей его профессионального должностного продвижения;

(2) краткосрочная (обычно 2-3 дня) управленческая подготовка.

Как правило, обе задачи решаются одновременно.

За определенную плату по заказу организации центр оценки (если организация пользуется услугами внешней консультативно-оценочной фирмы) осуществляет оценку кандидатов на вакантные должности и текущую оценку деятельности сотрудников организации.

Оцениваемые работники должны выполнять ряд тестов, упражнений, пройти собеседование определенного типа, принять участие в деловых играх.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11