Персонал предприятия, его значение и управление им

4. Повышение социальной активности и квалификационного уровня работников в процессе совершенствования сложившийся системы рабочих мест.

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ учета, аттестации и рационализации рабочих мест:

1. Организационно-методическая подготовка, предполагающая разъяснения целей и задач работы по учету и аттестации рабочих мест; формирование рабочих комиссий; размножение карт учета рабочих мест, актов аттестации.

2. Учет и аттестация рабочих мест, предполагающая составление плана организации, рабочих мест; определение числа рабочих мест, их классификацию по видам и характеру использования, занятым на них работникам; оценку технического, организационного уровней, а также условий труда и техники безопасности; анализ полученных данных.

3. Принятие решений по результатам аттестации рабочих мест:

* продолжить эксплуатацию рабочего места без изменения;

* рационализировать с целью доведения отдельных параметров до нормативного уровня;

* дозагрузить, закрепив за данным рабочим местом, операции выполнявшиеся ранее на ликвидированных в процессе аттестации рабочих местах;

* ликвидировать рабочее место.

4. Анализ возможностей рабочих мест с целью их рационализации.

5. Разработка мероприятий по рационализации рабочего места на основании проведенного анализа.

6. Внедрение запланированных мероприятий.

10.2 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Оценка деятельности персонала представляет процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей.

Принципами организации системы оценки персонала являются объективность, простота и понятность, открытость ее критериев, соблюдение строгой конфиденциальности, активное участие персонала в ее проведении.

Система регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей повышает эффективность управления персоналом благодаря:

1. положительному воздействию на мотивацию сотрудников;

2. возможности определения потребности работника в дополнительном обучении, разработки индивидуальных планов развития;

3. обоснованному принятию решений о вознаграждении, продвижении, переводу и увольнению.

В идеале, оценка деятельности должна проводиться в организации 1-2 раза в год, а аттестация - раз в четыре года.

Однако необходимо помнить, что оценки и аттестации достигнут своей цели - повышение эффективности деятельности работников - в том случае, если все пожелания и рекомендации будут умело и целесообразно реализованы на практике. В противном случае аттестация персонала будет лишь бумажной работой, ненужной ни для организации, ни для менеджера, ни для сотрудников, деятельность которых оценивается.

10.3 ОЦЕНКА РАБОТНИКА НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ

Наиболее распространенной системой оценки сотрудников является оценка непосредственным руководителем. Эта оценка включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом, охватывающим подготовительный этап, оценочное собеседование и принятие решений по результатам оценки.

Основными элементами подготовки руководителя к оценочному собеседованию сотрудников являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществления с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, разработка план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования. Естественно что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего оценочного процесса

Подготовка к собеседованию оцениваемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период, составление листа предложений разработка плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю. В центре оценки работника находится оценочное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Оценочное собеседование играет важную роль в процессе оценки, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие организации специально обучают своих сотрудников тому, как проводить оценочное собеседование. Как показывают исследования успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от оцениваемого сотрудника.

Для того, чтобы обеспечить эффективность оценочного собеседования, руководитель должен, как минимум:

- заблаговременно спланировать дату собеседования и выделить достаточное для его проведения время (не менее одного часа), заранее (за месяц) сообщив об этом оцениваемому сотруднику;

- проводить собеседование в подходящем для этой цели помещении, исключающем присутствии третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы;

- установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу собеседования, до начала обсуждения результатов работы;

- объяснить сотруднику, что цель собеседования - добиться улучшения в его работе, а не наказывать его за недостатки;

- начать собеседование с положительных моментов в работе сотрудника и сохранять доброжелательный тон в продолжении всего собеседования;

- обсуждать выполнение работником своих должностных обязанностей, а не его личные качества;

- оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки;

- детально объяснить, почему работа сотрудника оценена так как она оценена;

- внимательно слушать аттестуемого;

- подчеркнуть свою готовность и желание оказать сотруднику помощь в исправлении недостатков;

- определить совместно с сотрудником конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы;

- завершить собеседование на положительной ноте.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником (Таблица 10.1.). Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается

Таблица 10.1.. Характеристики эффективности подходов к проведению оценочного собеседования

Личный план сотрудника. Одним из результатов оценочного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий оценочный период. Основное назначение плана - выработка рецепта для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными и взаимодополняющими в настоящее время являются - (1) индивидуальный план развития и (2) личные цели.

Индивидуальный план развития представляет самооценку сотрудника применительно к занимаемой должности, его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры. Этот план дает возможность определить и оценить профессиональное развитие и рост работника.

В индивидуальном плане развития работника желательно указать перечень конкретных шагов, мероприятий (с датами их завершения), которые необходимо осуществить сотруднику и администрации для реализации заданных целей. Реальность мероприятий подтверждается анализом необходимых для этого ресурсов (человеческих, финансовых, технических и т.д.), которые фиксируются здесь же с указанием, кто и когда должен их предоставить. Перечисленные вопросы должны быть четко оговорены в процессе переговоров руководителя с подчиненным с тем, чтобы обеспечить реализацию целей и облегчить последующую оценку.

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Согласованный личный план сотрудника является результатом двустороннего обсуждения целей, намеченных работником, с руководителем. Этот план, устанавливая конкретные профессиональные задачи, предоставляет эффективный инструмент оценки их выполнения.

Основой для установления индивидуальных целей деятельности работника на следующий период служит дезагригирование общих целей фирмы и подразделений до целей отдельных управляющих и исполнителей. Этот процесс идет сверху-вниз, начиная с ее главных руководителей.

Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике организации, должен быть предусмотрен процесс встречного планирования (т.е. инициативного планирования снизу вверх). В этой связи необходимо заинтересовать сотрудников в составлении проектов своих индивидуальных планов действий/развития на следующий год.

Стадия планирования реализуется через последовательность двухсторонних обсуждений (1) плановых заданий, (2) критериев оценки и (3) индивидуальных стандартов исполнения между руководителем и подчиненными, начиная с руководителей верхнего уровня управления. Решающее слово остается за проводящим оценку руководителем, что обусловлено его ответственностью за достижение конечных целей. Однако необходимо стремиться к достижению договоренностей на основе согласия. Руководитель должен действовать методами убеждения, основываясь на анализе требований организации и реальных возможностей подразделения и своего сотрудника, стремясь к добровольному принятию сотрудником соответствующих обязательств.

Документальное оформление осуществляется через разработку списка целей должности и планов действий.

Очень важным является вопрос правильного формулирования целей. Особое внимание должно быть обращено на следующие обстоятельства:

1. Цели должны включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения целей подразделения и организации в целом.

2. Цели должны быть оптимистическими, т.е. достижение таковых должно серьезно продвинуть вперед достижение организационных целей, но в то же время быть реально достижимыми.

3. Они должны формулироваться таким образом, чтобы исполнение по ним могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов таких. как «Увеличить объем продаж услуги Х до 20% от общего объема рынка услуг» или «Подготовить замену на мое место, соответствующую всем квалификационным и прочим требованиям».

4. Список должен включать как количественные, так и качественные цели.

5. Несмотря на то. что большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера.

6. Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения.

Система индивидуальных целевых показателей позволяет отразить те цели, реализация которых прямо не сказывается на текущих финансовых показателях, но имеет очень важное значение для фирмы в настоящем, особенно если она будет иметь значение для финансовых показателей или выживаемости организации в долгосрочной перспективе.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением сотрудником индивидуального плана. Оценка результативности труда сотрудника требует, чтобы руководитель собирал информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения подчиненным, руководитель информирует их о том, насколько хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности, позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более высокие посты.

Для повышения эффективности этого процесса руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений. Такая форма позволяет ему более объективно оценивать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к оценочному собеседованию.

Основными факторами, имеющими значение для оценки результативности труда работников являются:

а) оценка личных и деловых качеств (уровень образования, стаж работы по специальности, публицистическая и рационализаторская деятельность а также компетентность, способность четко организовывать и планировать свой труд, уровень ответственности, самостоятельность и инициативу, склонность к инновациям, работоспособность, коммуникабельность),

б) оценка труда (во-первых, анализ затрат рабочего времени на работы свойственные и не свойственные данной должности, повторяющиеся, планируемые, нормируемые, нестандартные, творческие в общем перечне выполняемых работ; во-вторых, оценка сложности труда, т.е. характера работ, разнообразия, комплексности работ, самостоятельности выполнения работ, масштаба и сложности руководства, дополнительной ответственности),

в) оценка результатов труда (количество и качество выполненных плановых и внеплановых работ/заданий, соблюдение сроков выполнения работ/заданий).

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Оценка собственной деятельности необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к оценочному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу сотрудников, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, вносить коррективы в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь в работе. Руководитель должен находиться в постоянном контакте с сотрудником, поддерживать с ним оперативную обратную связь, что повышает эффективность работы последнего и значительно облегчает процесс оценки и аттестации, позволяя избежать недоразумений.

Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями: экспертный метод (или метод стандартных оценок), сравнительные методы.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является экспертный метод. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью экспертного метода, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако, экспертный метод страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом-кадровиком, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем , обсуждая работу оцениваемого работника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Кроме того, усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком. Работники, как правило, приветствуют привлечение специалиста-кадровика, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя.

Однако, при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный руководитель оцениваемого работника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Перспективным направлением совершенствования экспертного метода считается применение оценочных шкал. Основой построения оценочных шкал являются коэффициенты значимости деловых и личных качеств. Каждое качество имеет три уровня (предела) оценки. В основу расчета оценочных шкал положены следующие зависимости: если качество работника оценено на высоком уровне, то к общей суммарной оценке добавляется утроенное значение коэффициента значимости этого качества; при оценке качества на среднем уровне - добавляется удвоенное значение коэффициента; в случае оценки качества по низшему уровню - только само значение значимости коэффициента.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11