Разработка системы оценки персонала на фирме ЗАО СМФ "Азовстальстрой"

3.4 Расчет экономической эффективности мероприятий фирмы ЗАО СМФ "Азовстальстрой"

Расчет экономической эффективности мероприятий фирмы ЗАО СМФ "Азовстальстрой" по:

- труду на базе полезности затрат рабочего времени.

Учет в оценке труда претензий от тех, кто в "социальной цепочке" "пострадал" от несвоевременно и некачественно выполненной работы, осуществляется по средствам специального квалиметрического модуля:

Крез=1-tпрет / Тф, где (3.1)

1 - максимальный уровень полезности затрат рабочего времени, когда все фактически затраченное рабочее время является полезным (т.е. Тпол= Тф);

tпрет - величина претензий в часах рабочего времени;

Тф - фактически затраченное рабочее время на выполнение всех работ в учетном периоде.

На основе таблице 2.16 проведем расчет эффективности результатов труда на базе полезности затрат рабочего времени.

Эрез = Тф Крез, (3.2)

получим:

Крез= 1-0,82/4006544≈0,999

тогда:

Эрез =0,999*4006544≈4006543чел/час

Таким образом, из 4006544 чел/часов рабочего времени полезными оказались 4006543 чел/часов. Именно это время и должно лечь в основу оплаты труда, поскольку бесполезно затраченное время не должно входить в стоимость конечной продукции или услуг. Этот момент обусловливает определенную жесткость рассмотренной оценочной технологии, которая еще более усиливается при использовании долевого метода.

- долевому методу распределения вознаграждения.

В бригаде 5 каменщиков каждый из них полностью отработал полный месяц, т.е.168 часов согласно календарю рабочего времени. С учетом результатов деятельности сотрудников получены следующие оценки труда: Полещук В.С. - 154 ч; Пуха С.М. - 168 ч; Хохлов В.И. - 168 ч; Голубев А.В. - 142 ч; Федоренчик М.Д. - 160 ч. Для распределения долевым методом было выделено 792 грн. Суммируем все оценки полезного труда (154+168+168+142+160=792 часа) и определяем стоимость одного полезного часа рабочего времени.

Получим: 792 грн. /792 ч. =1грн. /ч.

Умножив 1 грн. на количество отработанных каждым сотрудником полезных часов мы узнаем размер вознаграждений каждого из сотрудников подразделения в соответствии с его трудовым вкладом. Полещук В.С. получит 154 грн; Пуха С.М. - 168 грн; Хохлов В.И. - 168 грн; Голубев А.В. - 142 грн; Федоренчик М.Д. - 160 грн.

Согласно данного метода долевого разделения вознаграждений между сотрудниками одного подразделения, чем худшую оценку получит работник, те больше будет стоимость одного полезного часа и тем больше получат те, кто выполнил задание в сроки качественно в рамках профессиональной компетенции.

- оценке сложности труда специалистов.

Таблица 3.4

Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых мастером Автутовым С.И. бригады №1

Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых инженером Малыхиным А. В бригады №2

Проанализировав данные, сделаем вывод, что у мастера Автутова С.И. сложность работы выше (0,66), чем у инженера Малыхина А.В. (0,62) за счет специфики работы (руководит строительной бригадой, контролирует качественное выполнение работ на объекте, является материально-ответственным лицом и т.д.)

Вывод по 3 разделу

Одной из фундаментальных оценок трудовой деятельности работников, имеющей универсальный характер, является квалиметрическая оценка результатов труда. Она базируется на учете полезности затрат рабочего времени, что обуславливает "универсальность" т.е. применимость ко всем категориям работников, как умственного так и физического труда.

Оценка результатов труда специалистов фиксирует своевременность выполнения работ и их качество, определяемые через бесполезные затраты времени потребителя на ожидание завершения невыполненной к сроку работы или потери времени потребителем (когда речь идет о качестве), связанные с доведением некачественной работы до стандарта качества. Оценка труда руководителя охватывает результаты труда руководимого им подразделения, а также полезный эффект выражаемый уровнем достижения целей, стоящих перед подразделением. Показатели, количественно характеризующие результаты труда представляются (как и любые квалиметрические показатели) в виде коэффициентов.

Для определения сложности выполняемых работ, в конечном счете характеризующей квалификацию специалистов используют факторно-критериальные модели.

Заключение

Переход экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - производственного отделения (предприятия). Практическое использование мировой практики управления на отечественных предприятиях и объединениях - одна из первоочередных задач.

Широкий выход отечественных предприятий на мировые рынки обуславливает необходимость глубокого изучения и знания практики менеджмента.

Во всяком управленческом процессе и вообще, в системе управления руководитель занимает ключевое положение. Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения. Обладая реальной властью, руководитель, существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него - на характер и результаты функционирования самого объекта.

В настоящее время, в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Объединяя существенные виды управленческой деятельности в небольшие виды категорий, которые в настоящее время применяемы во всех организациях, считают, что процесс управления состоит из четырех первичных функций: планирование, организации, мотивации и контроля. Эти четыре функции управления объединены связующими процессами: коммуникацией и принятием решения. Умение руководителя независимо от уровня иерархии и сферы деятельности предприятия правильно принять решение, выработать научный, системный подход к нему в значительной степени определяет его способность (искусство) выполнять управленческие функции, являются критерием его управленческой культуры и эффективности всей его управленческой деятельности.

Желание и умение делегировать полномочия оценивается, как один из определяющих признаков, способности руководить вообще - способности с максимальной эффективностью использовать потенциал подчиненных.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле руководства. Это выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Тем самым, принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Стиль руководства не является навсегда заданным, застывшим: он может и должен изменяться по мере изменений определяющих его условий. Перестройка хозяйственного механизма обязывает соответствующим образом перестраивать и стиль руководства.

В еще сравнительно недавнем прошлом было распространено мнение, что хороший руководитель формируется непосредственно в процессе управленческой деятельности, постепенно обогащаясь необходимыми для своих функций опытом и интуицией, а поэтому нет надобности в специальном его обучении науке управления.

Уровень качественного состава кадров персонала во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных и деловых качеств этих работников, их общеобразовательного уровня зависит качество принимаемых решений и результаты их реализаций.

К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.

Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".

Список использованной литературы

1.     Декрет Кабинета Министров Украины “Об оплате работы” / Правительственный курьер, 2000 г., № 206.

2.     Абрамов В.М., Данюк В.М., Гриненко А.М., и др. Нормирование труда. Учебник для экономических специальностей Вузов. - К.: ИСДО, 1995. - 204 с.

3.     Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999

4.     Адамчук В.В. и др. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Яковлев, Ю.П. Кокин, Р.Я. Яковлев. Под ред. В.В. Адамчука. Г.: ЗАО "Финстаинформ", 1999.

5.     Анализ и планирование финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Под. ред. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

6.     Г. Бенвенисте “Овладение политикой планирования” - М: Прогресс 2000г.

7.     Богиня Д.П., Грешнова О.А. Основы экономики труда: Учеб. пособие. - К.: Знание - Пресс, 2001

8.     Й. Ворст, П. Ревентлоу. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ 1999 г

9.     Волгин А.П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт стран). - М.: Инфо-М 2000.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Управление, 1994.

11. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Наука, 2003.

12. Гурманов М.П. Кадровое прогнозирование. - К.: МАУП, 2003.

13. Гурманов М.П, Менеджмент организации. - К.: МАУП, 2001.

14. Друкер П. Все в свое время. // Кадры. - 1997. - №7. - с.9-15

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 438 с.

16. Економіка підприємства. Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного - К.: КНЕУ, 2001. - 528 с.

17. Есинова Н.И. Экономика труда и социально-трудовые отношения. Учебное пособие. К.: "Кондор", 2003

18. Завиновская Г.Т. Экономика труда: Учеб. пособие. - К.: КНЕУ, 2000

19. Калина А.В., Конева М.И., Ященко В.А. Современный анализ и прогнозирование. Учебно-методическое пособие. - К.: МАУП, 1997.

20. Коробов М.Я. Планування діяльності підприємств. - К.: Знання, 2003.

21. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посібник - К.: Тов. “Знання”, КОО, 2000. - 368 с.

22. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. - Г.: ИНФРА-М, 1999. - 504 с.

23. Колот А.М. Мотивация, стимулирование и оценка персонала. - К.: КНЕУ, 1998Конечные результаты. Планирование и оценка \ / за об. Ред.А.И. Белова, - К.: КНЭУ, 2004

24. Мерзляк А.В. Михайлов Є.П. Корецький М.Х. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Підручник. - К.: ЦНЛ, 2006

25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Наука 1993.

26. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2003.

27. Оленич Е.І., Чернов В.І. Нормування праці. - К.: КНЕУ, 2000. - 152 с.

28. Організація виробництва: навч. посібник / В.О. Онищенко., О.В. Редкін і ін. - К.: Лібра, 2003 - 336 с.

29. Основы управления персоналом. - (под ред. Генкина Б. М), - М.: ИНКОМ, 2003

30. Рощин С.Ю., Разумова Т.У. Экономика труда: экономическая теория труда: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001

31. Управление человеческими ресурсами / Под ред.Г. Пула, М. Уорнера. - Спб.: Питер, 2002. - 1200 с.

32. Устав предприятия ЗАО СМФ "Азовстальстрой"

33. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

34. Федоренко В.Г. Фінансовий менеджмент: Навч. Посібник. - К.: МАУП, 1999

35. Хелферт Э. Техника финансового анализа / Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. - 672 с.

36. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - 1993. - т.1.

37. Юрчишин В.О. Планування підприємства: Підручник. - К. ЦНЛ, 2006

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10