Реорганизация предприятия

1.3. ПРЕДПОСЫЛКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешние предпосылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости развития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке.

Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Конкурентоспособность экономики – это, во-первых, качество и конкурентоспособность отечественной продукции и, во-вторых, активизация экспорта.

Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

– качество продукции и услуг;

– стратегия маркетинга и сбыта;

– квалификация персонала;

– технологический уровень производства;

– налоговая среда, в которой действует предприятие;

– доступность источников финансирования.

Основные проблемы, возникающие перед отечественными предприятиями, осознающими необходимость реструктуризации, – это проблемы законодательного регулирования реструктуризации, инвестиций, государственной поддержки.

В качестве внутренних аспектов реструктуризации рассматриваются интересы различных участников и заинтересованных лиц.

Практика реструктуризационных проектов показывает, что процесс реорганизации неизбежно затрагивает интересы ряда групп, тем или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы данных групп, то противодействие последних ведет к провалу реструктуризации. В числе таких групп на разных предприятиях могут оказаться:

• собственники предприятия;

• высшее руководство предприятия;

• криминальные элементы;

• профсоюзы рабочих предприятия;

• региональная администрация.

Основная причина неудач реструктуризации заключается в отсутствии реальной опоры среди большинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласовать свои интересы. Но все компромиссы между ними будут решаться за счет интересов самого предприятия – оно рассматривается ими только как предмет их интересов, но не как носитель своих собственных.

Предприятие должно рассматриваться как живой организм, имеющий свои интересы. Для нейтрализации сталкивающихся разнородных интересов различных заинтересованных групп необходимы:

• сильная государственная власть и политическая воля, поддерживающие единые правила игры для всех без исключения;

• совершенствование налоговой системы – для стимулирования эффективного и честного хозяйствования;

• наличие сильной правоохранительной системы – для нейтрализации криминальных групп;

• совершенствование правового механизма – для ограждения экономической (и судебной) сферы от политического влияния;

• либерализация сферы трудовых отношений и опять же сильная власть – для недопущения социального шантажа.

1.4. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Реструктуризация – деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия предприятия. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.

Начинать процесс реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании.

Разрабатываемая стратегия должна соответствовать общей стратегической концепции компании.

Прежде чем сформулировать стратегию компании, необходимо разработать стратегию каждого подразделения в ее составе (как если бы они являлись отдельными компаниями).

При этом необходимо определить степень взаимозависимости основных подразделений компании с другими ее подразделениями.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций).

В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1. Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия.

2. Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

3. Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.

При их решении предприятия сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:

• отсутствие социально востребованных бизнес-идей;

• необходимость осуществления большого объема предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;

• необходимость тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия;

• преодоление разрывов в хозяйственных связях, в том числе между структурными подразделениями самого предприятия;

• необходимость выхода на новый уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;

• необходимость учета многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации;

• неочевидность результатов в современных экономических условиях вследствие многофакторного проявления проблем предприятий.

Понимая природу этих трудностей, можно говорить о том, что изменение системы управления и качественного состава персонала предприятия является наиболее перспективным направлением при разработке планов реструктуризации. Именно от руководителей и специалистов напрямую зависит как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его реальное благосостояние. И здесь просто необходимы умение и воля, чтобы отказаться от старого в пользу нового, обеспечить разумный компромисс между краткосрочным и долгосрочным, создать динамическое равновесие между немедленным получением прибыли и завоеванием устойчивой доли рынка.

Эффективность предпринимаемых действий во многом обусловлена логикой построения и качеством системы управления бизнесом в целом:

• Управление – это выработка и реализация решений.

• Состояние бизнеса – это результат наших решений.

• Прибыли и убытки высоки настолько, насколько хороши наши решения.

• Решения хороши настолько, насколько хороши процессы их подготовки и принятия.

• Процессы хороши настолько, насколько хорошо они спроектированы.

• Реализация решений зависит от квалификации людей и их заинтересованности в успешности бизнеса.

Принятие решений в условиях нестабильности экономической среды требует качественно новых подходов к сбору и анализу информации. Информация о внешнем мире становится все более важной для поиска новых рыночных ниш и своего покупателя. Достоверная картина о положении дел внутри предприятия позволяет эффективно оперировать ресурсами и издержками, направляя их на создание конкурентоспособной продукции и услуг, востребованных обществом.

Для решения подобных задач, особенно в условиях определенной обстановки, требуется переход к прогностическому моделированию и сценарному анализу, применение экспертных систем и моделей поддержки принятия решений, внедрение прогрессивных информационных технологий. В связи с этим возникает потребность в управленцах и специалистах принципиально новых квалификации и мировоззрения.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:

• производится оценка ситуации и своих возможностей;

• ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;

• эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.

Возможен такой способ реструктуризации предприятия, который предусматривает усложнение и развитие процесса на каждом следующем этапе.

Например: 1 э т а п. Обдумывание общеизвестных шагов, осознание простых истин: деятельность должна быть целенаправленной; деньги появляются только от продажи продукта, и их надо уметь считать.

2 э т а п. Принимаются решения, лежащие на поверхности: проводятся аудит и сокращение затрат, создается новый продукт, под него перестраивается производство; управленческий учет обеспечивает реальное бюджетирование продуктов и бизнеса. Появляется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что "берут" покупатели), то теперь, считая затраты и доходы по продукту (маржинальную прибыль), принимают решения также исходя из того, что выгодно производить предприятию.

3 э т а п. На базе новых оценок проводится первичная реструктуризация (сокращаются лишние производства и запускаются новые).

4 э т а п. Экстенсивные факторы развития исчерпаны, внедряется интегрированная функциональная система управления – бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета (экономики); интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматизации локальных участков – автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой.

5 э т а п. Дивизионализация (реструктурирование основного производства); внедрение прожект-менеджмента; стратегическое планирование; переход к сетевой логистике (выбор крупного дистрибьютора или создание собственной дистрибьюторской сети).

6 э т а п. Переход к реинжинирингу бизнес-процессов1.

1 РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (Business Process Reengineering) – метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц. Подразумевает создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности предприятия. Применяемые методы характеризуются радикальным характером преобразований, перестройкой бизнес-процессов как бы с чистого листа, единовременностью осуществления преобразований, применением продвинутых информационных технологий, высоким риском проводимых изменений.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС – совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся 1089 с\u1089 с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес-процессами называют операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков.

Основными принципиальными задачами концепции реструктуризации являются:

1) комплексная бизнес-диагностика предприятия;

2) определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;

3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;

4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

В связи с различным финансово-экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначены для реализации только на этом предприятии.

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Возможные разделы программы – цель и содержание работ, общая характеристика предприятия, анализ финансово-экономического состояния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, план реструктуризации активов, план реструктуризации пассивов, план реформирования системы управления, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением.

Комплексная программа реструктуризации может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия.

Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации, включают:

1. Комплексный финансово-экономический анализ состояния предприятия, в том числе и с детализацией до отдельных структурных подразделений.

2. Комплексную бизнес-диагностику предприятия (анализ стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно- управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).

3. Разработку прогнозной финансово-экономической модели развития предприятия на 3 – 5 лет без проведения реструктуризации.

4. Определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработку предложений по оптимизации состояния предприятия (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).

5. Разработку нескольких альтернативных прогнозных финансово-экономических моделей развития предприятия с учетом основных возможных мероприятий и рисков, определение базового варианта.

6. Разработку итогового документа для практической реализации проекта – Программы реструктуризации.

Этапы реструктуризации представлены в табл. 3. Принципиальная схема реструктуризации предприятий (организаций) приведена на рис. 3, а структура задач реструктуризации – на рис. 4. Иерархия задач реструктуризации представлена в табл. 4.

Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

3. Этапы реструктуризации

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджерами компании ее необходимости, показателями чего могут стать:

• кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;

• необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;

• появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;

• появление (усугубление) административных проблем;

• устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;

• ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);

• тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;

• невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;

• отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.

Рис. 3. Принципиальная схема реструктуризации предприятий

Рис. 4. Структура задач реструктуризации

4. Иерархия задач реструктуризации

1. Логистика решает три группы задач: 1. Определения необходимого запаса сырья, материалов и комплектующих изделий. 2. Проведения входного контроля потребляемых сырья, материалов и комплектующих изделий; расчет мощностей основного и вспомогательного оборудования; осуществление производственных операций; определения сроков производства, объемов нереализованной продукции, порядка обновления физически и морально устаревшего технологического оборудования, осуществления промежуточного и выходного контроля качества производимой продукции. 3. Выбор каналов товародвижения и сбыта продукции, оптимальных направлений и объемов товаропотоков, количества складов готовой продукции и способов ее транспортировки, разработку сети предпродажного и послепродажного обслуживания продукции, разработку единой системы учета движения и сбыта продукции.

Выявление необходимости организационных преобразований происходит путем проведения дискуссий, установочных собеседований, анкетирования руководителей высшего, среднего и низшего звеньев, что позволяет оценить общее положение дел на предприятии, выявить проблемы отделов.

1.5 МЕТОДЫ И СРЕДСТВА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. В соответствии с современными концепциями предлагается систематизировать направления реорганизации структурных элементов так, как показано в табл. 5.

В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент "делегирование задач" не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегирования.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.

5. Характеристика методов реструктуризации

Сокращение иерархических уровней осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для интеграции функций ее членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6