Реорганизация предприятия

По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончательный вариант программы реструктуризации предприятия.

Заключительным этапом данной работы являются процессы реализации утвержденной программы реструктуризации предприятия.

Следует отметить, что программа может включать как все перечисленные этапы работы, так и только часть их, наиболее актуальную (с точки зрения руководителей предприятия) для данного конкретного предприятия.

2.3 БИЗНЕС-ПЛАН

Материалы, обосновывающие инвестиции в проекты реструктуризации, рекомендуется подготавливать в принятой во всем мире форме бизнес-плана (бизнес-проспекта), который должен дать возможность инвестору сделать комплексную оценку проекта и в первую очередь показать, что инвестирование проекта выгодно.

В настоящее время на рынке наиболее известны следующие основные западные методики по разработке бизнес-планов:

• "UNIDO" (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) – для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований и ее электронная версия COMFAR;

• "WORLD Bank" (Всемирный банк реконструкции и развития);

• фирмы "Goldman, Sachs & Со" (крупнейший банковский дом Уоллстрит – один из лидеров мирового инвестиционного бизнеса);

• фирмы "Ernst & Young" (интернациональная консультационно-аудиторская фирма).

Основой всех вышеперечисленных методов составления бизнес-планов, которые работают в условиях становления рынка Украины, являются следующие разделы:

• финансовый план;

• маркетинг-план;

• система производства.

Бизнес-план является основой проекта реструктуризации. В нем определяются цели и задачи, которые необходимо решить в процессе реструктуризации, способы достижения поставленных целей, технико-экономические показатели проекта, оценка предприятия и его внешней среды.

Формирование бизнес-плана дает возможность:

• определить жизнеспособность проекта реструктуризации в сложившихся внутренних и внешних условиях;

• определить, как должен развиваться проект реструктуризации;

• представить финансовые затраты на реализацию проекта и определить необходимость привлечения внешних инвесторов, дать возможность внешним инвесторам оценить эффективность проекта.

Таким образом, бизнес-план предназначен для следующих категорий участников проекта:

• менеджеров, призванных реализовывать проект реструктуризации;

• собственников предприятия, заинтересованных, с одной стороны, в его развитии, а с другой стороны, в минимизации затрат на эти процессы;

• кредиторов и внешних инвесторов, заинтересованных в реальности и коммерческой привлекательности проекта.

Успех реструктуризации предприятия во многом определяется качеством разработанного бизнес-плана, который включает: определение стратегии и тактики поведения, выделение перспективных целей в рамках реализуемого проекта, механизмов их достижения и ресурсного обеспечения. Решение триединой задачи – что, как и для кого производить –базируется на систематической разработке управленческих решений о целях, средствах и действиях путем сравнительного анализа и оценки альтернативных вариантов в прогнозируемом периоде. Основу такой деятельности составляет бизнес- планирование.

Бизнес-планирование – это процесс разработки и детального обоснования концепции реализации предпринимательской идеи, который включает анализ информации о предстоящих действиях, определение наилучших способов достижения поставленных целей.

Бизнес-план – это документ, в котором представлено комплексное исследование основных сторон предпринимательского проекта; описание механизма создания и функционирования нового или реконструированного предприятия. Бизнес-план в отличие от плана отражает развитие какого-либо одного направления.

Выделяют два вида бизнес-планов:

• бизнес-план для привлечения внешнего финансирования (внешний бизнес-план);

• бизнес-план для решения внутренних проблем действующего предприятия (внутренний бизнес-план).

Утвержденный бизнес-план развивается в виде плана реструктуризации, конкретизирующего систему мероприятий, предусматривающих цели, содержание, сбалансированность ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ в рамках проекта реструктуризации.

Разработка бизнес-плана осуществляется на основе технико-экономического обоснования инвестиционного проекта. Технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО) – это описание затрат ресурсов и экономических результатов в натуральном и стоимостном выражениях по возможностям реализации целевых установок. ТЭО является важнейшим этапом прединвестиционной стадии предпринимательского проекта, на котором принимается окончательное решение о наличии необходимых условий для практического осуществления проекта. В зависимости от условий, масштабов и целей ТЭО может быть самостоятельным документом и предшествовать разработке детального бизнес-плана или входить в него в качестве составной части.

Бизнес-план, как правило, разрабатывается итерационным путем с различной степенью детализации. Приведем три варианта бизнес-плана, отработанные в российской практике.

I. Бизнес-план-проспект (2 – 7 стр. текста, подкрепленного финансовыми расчетами). Основное назначение – предельно сжатая аналитическая информация, необходимая для принятия решения о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта реструктуризации.

Примерная структура бизнес-проспекта:

1. Содержание проекта.

2. Инициатор проекта.

3. Анализ рынка:

• конечные потребители продукции (товаров, услуг);

• основные каналы распределения предлагаемой продукции;

• основные конкуренты;

• продвижение продукции.

4. Организационный план.

5. Основные финансовые показатели:

• требуемый объем инвестиций;

• доля инвестора в общем объеме финансирования;

• предполагаемый объем продаж;

• издержки производства;

• основные сроки по проекту (начала возврата средств, окупаемости, реализации проекта);

• аккумулированная (и дисконтированная) прибыль за период реализации проекта;

• внутренняя процентная ставка.

6. Положение дел на сегодня.

7. Основные риски.

8. Компенсационные мероприятия.

9. Возможные гарантии.

10. Первоочередные мероприятия.

11. Координаты организации, представляющей проект.

II. Краткий бизнес-план инвестиционного проекта (30 – 50 стр. и приложения). Основное назначение – достаточно детальная оценка предложений, представление структурированной информации инвестору и отбор проектов для дальнейшей проработки с целью инвестирования.

Продолжительность разработки – до месяца. Работают 2-3 эксперта по различным аспектам проекта и координатор. В дальнейшем возможно формирование краткого бизнес-плана как "выжимки" наиболее существенной информации из полного бизнес-плана.

III. Полный бизнес-план инвестиционного проекта (от 100 стр.). Основное назначение – необходимое для окончательного решения комплексное, детально проработанное обоснование использования инвестиций и формирование рабочего плана действий по реализации проекта. Разрабатывается с привлечением консультантов для проектов, предварительно отобранных инвестором и по которым он затребовал дополнительную информацию. Продолжительность разработки – 3 – 5 мес. (в зависимости от масштаба проекта) командой в 7 – 10 человек. Финансирование разработки (и корректировка в процессе реализации проекта) бизнес-плана включается в запрашиваемые инвестиции (3…7 % инвестиций в зависимости от масштаба проекта). Составы полного и краткого бизнес-планов совпадают, но степень их детализации, глубины проработки и достоверности данных различается. Например, в полном бизнес-плане производственный раздел доведен до уровня техпроекта, а в маркетинг-плане проанализированы все конкуренты и проведена многоуровневая сегментация рынка.

Состав бизнес-плана реструктуризации существенно зависит от сферы деятельности предприятия, перспектив его развития. Примерная структура полного бизнес-плана приведена в табл. 8.

8. Примерная структура бизнес-плана реструктуризации

2.4 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОЕКТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

2.4.1 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Планирование проекта реструктуризации – неотъемлемая часть реализации проекта, продолжающаяся на протяжении всего его жизненного цикла и ставящая своей целью обосновать цели проекта и способы их достижения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для его осуществления, ресурсов всех видов, установления взаимодействия между участниками проекта.

Процесс планирования начинается с первого дня проектного цикла и продолжается до его завершения, методически видоизменяясь сообразно фазе проекта и решаемым задачам.

Основным методом построения и контроля плана проекта является календарное планирование, реализующееся в виде итеративного циклического процесса. Основные шаги цикла показаны в табл. 9. Каждый шаг подразумевает необходимость для руководства проекта ответа на некоторый обобщенный вопрос.

9. Последовательность шагов календарного планирования реструктуризации

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в реструктурируемых компаниях. Например, в строительстве в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком, стройгенплан объекта, организационно-технологическая документация, различного рода графики. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах – спецификация системы.

Процедура планирования включает следующие шаги:

• выработка стратегии и разработка плана по вехам;

• разработка сетевых моделей;

• расчет календарного графика, в том числе с учетом ограничений на ресурсы;

• анализ стоимостной информации;

• разработка финансового плана.

В общем виде можно выделить следующие виды планов:

• концептуальный план;

• стратегический план;

• тактические (детальные) планы.

10. Макет плана осуществления реструктуризации

Входными данными для разработки плана проекта являются:

• договорные требования;

• оценочные и стоимостные модели;

• документация по аналогичным разработкам.

Макет плана осуществления программы реструктуризации приведен в табл.10.

2.4.2 СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Построение структуры разбиения работ (СРР) является первым шагом планирования проекта. СРР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ. СРР должна полностью "накрывать" все цели проекта. Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко.

Наиболее важным при разработке СРР является построение такой иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

• компоненты продукции проекта;

• функциональные элементы деятельности;

• этапы жизненного цикла проекта;

• элементы организационной структуры.

Суть задачи состоит в построении структуры разбиения работ (СРР) на иерархические подсистемы и компоненты, а также назначении ответственных за каждую из них. К основным задачам структуризации относятся:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой компании и ресурсами;

• точная оценка необходимых затрат: средств, времени и материальных ресурсов;

• создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;

• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

• переход от общих, не всегда конкретно выражаемых целей к определенным задачам, выполняемым подразделениями компании;

• определение комплексов работ/подрядов.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:

• "дерево целей";

• "дерево решений";

• "дерево работ";

• организационную структуру исполнителей;

• матрицу ответственности;

• сетевую модель;

• структуру потребляемых ресурсов;

• структуру затрат.

"Дерево целей" – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д. ("дерево" – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

"Дерево решений" – это граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви "дерева" отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

"Дерево работ" – это деление видов деятельности по проекту на части (укрупненные комплексы работ, пакеты работ и далее отдельные работы и задачи). Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах.

Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

• учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

• учесть в плане всех отдельных лиц и организации, участвующие в проекте;

• обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, необходимые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СРР.

Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка). В табл. 11 приведен пример матрицы ответственности.

11. Матрица ответственности

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются "деревья" СРР и ССО, т.е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработка детальных сетевых графиков, соответствующих узловым событиям и целям.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование; строительные материалы – на складируемые и нескладируемые и т.д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

2.4.3 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

План проекта обеспечивает основу для организации работ по проекту реструктуризации. Цели организации управления проектом включают:

• обеспечение взаимодействия;

• разделение ролей и ответственности;

• определение ответственности за принятие решений;

• обеспечение эффективного распределения информации;

• обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

• обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством реструктуризируемой

организации;

• установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Основной смысл проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей определенным руководителям – менеджеру проекта и ключевым членам команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта.

В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых важна для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта. В любом случае организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

Финансирование проекта реструктуризации должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

• динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

• снижение затрат финансовых средств и риска проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

• предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемым результатам);

• разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);

• организация финансирования, в том числе:

– оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;

– определение финансирующих организаций;

– определение структуры источников финансирования;

– контроль выполнения плана и условий финансирования.

Финансирование проектов реструктуризации может осуществляться следующими способами:

• самофинансирования, т.е. использования в качестве источника финансирования собственных средств;

• использования заемных и привлекаемых средств.

После планирования проекта и определения его ресурсных и финансовых показателей начинается фаза реализации проекта.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6