Реорганизация предприятия

Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 5

Иерархия задач реструктуризации предприятий показана на рис. 6.

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний.

Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам.

Рис. 5. Жизненный цикл проекта реструктуризации предприятия

Рис. 6. Иерархия задач реструктуризации предприятий

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Рис. 7. Принципиальная модель осуществления реструктуризации:

1 – определение целей развития и критериев их достижения; 2 – анализ сильных и слабых сторон предприятия; 3 – общая диагностика состояния и тенденций; 4 – анализ финансового состояния; 5 – анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем; 6 – формирование путей и проектов решения проблемы; 7 – оценка инновационного материала; 8 – выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); 9 – прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации предприятия; 10 – разработка программы и бизнес-плана реструктуризации; 11 – оценка источников ресурсов; 12 – распределение ресурсов; 13 – выделение первоочередных проектов; 14 – формирование команд; 15– проработка и защита первоочередных проектов; 16 – выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации; 17 – определение первоочередных организационных шагов.

На рис. 7 приведена принципиальная модель осуществления реструктуризации. Элементы 1 – 9 осуществляются в рамках диагностики предприятия.

В табл. 6 приведена краткая характеристика элементов модели реструктуризации.

6. Характеристика элементов модели реструктуризации

Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования компании должно быть продиктовано результатами так называемой диагностики. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в три этапа (табл. 7).

7. Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компаний

Номенклатура работ на этапе 1:

1. Предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании.

2. Оценка изменений внешней конкурентной среды.

3. Комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала.

4. Анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем.

5. Формулирование стратегических целей компании.

6. Выделение приоритетных стратегий.

7. Разработка программ реформирования.

8. Оценка источников ресурсов.

9. Распределение ресурсов.

10. Выделение первоочередных проектов.

11. Формирование команд проектов.

12. Проработка и защита первоочередных проектов.

13. Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.

Номенклатура работ на этапе 2:

1. Подготовка бизнес-плана реструктуризации.

2. Совершенствование организационной структуры предприятия (компании).

3. Перестройка системы управления финансами.

4. Упорядочение технологии управленческого учета.

5. Реорганизация системы маркетинга на предприятии.

6. Создание системы переподготовки руководителей и специалистов.

7. Реинжиниринг бизнеса.

8. Децентрализация системы управления предприятием.

9. Внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей.

10. Развитие связей с общественностью.

Номенклатура работ на этапе 3:

1. Мониторинг проекта.

2. Контроль за целевыми показателями.

3. Управление изменениями.

4. Подготовка и презентация аналитического отчета.

Последовательность работ на этапе 1 указана на рис. 8.

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:

• целевой – отражает меру достижения целей организации;

• затратный – отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Типовая программа сокращения затрат содержит:

1. Неотложные меры (борьба с кризисом денежных средств):

• сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж;

• сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж;

• сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.д.);

• снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов;

• прекращение производства "на склад";

• использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт.

2. Разовые меры (структурное сокращение затрат):

• сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях;

• сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений;

• продажа и перераспределение активов.

3. Постоянные меры (повышение эффективности работы):

• повышение производительности труда;

• совершенствование обслуживания клиентов;

• обеспечение качества продукции;

• внедрение автоматизированных информационных систем;

• обеспечение своевременности поставок;

• совершенствование продукции;

• повышение технологичности продукции;

• развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;

• быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка;

• внедрение инноваций.

Рис. 8. Последовательная модель осуществления реструктуризации

Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией, являются:

• подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;

• затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;

• обучение (повышение квалификации) работников;

• разработка и осуществление проекта развития информатизации компании;

• создание и сертификация системы качества компании;

• создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных "Цены, Нормативы, Партнеры";

• развитие службы маркетинга (в том числе международного);

• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.

Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании и обычно двух привлекаемых специалистов консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации. Распределение функции примерно следующее:

• Главный экономист – доработка и внедрение финансовых систем:

бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование.

• Главный бухгалтер – изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании.

• Заместитель директора по кадрам и безопасности – кадровые вопросы, переподготовка, штаты.

• Финансовый директор – координация проекта с выполнением функций проект-менеджера.

• Консалтинговая фирма – методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации.

• Генеральный директор – контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.

Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с использованием подходов управления проектами (проект-менеджмента).

Принципиальная схема управления проектом реструктуризации изображена на рис. 9.

2.2 РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптации к новым рыночным условиям.

Рис. 9. Принципиальная схема управления проектом реструктуризации

Организация проведения реструктуризации обобщенно включает:

• разработку программы реструктуризации;

• осуществление мероприятий, запланированных программой реструктуризации.

Разработка программы реструктуризации – это целый комплекс работ, начиная от проработки концепции реструктуризации предприятия, целей и стратегий его развития до формирования конкретного бизнес-плана реструктуризации.

Качественная программа реструктуризации, основанная на реальном представлении о внутренней и внешней среде предприятия, является залогом дальнейшей ее реализации.

В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:

• осуществляется поиск внутренних неиспользуемых резервов предприятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также реальных возможностей для экономии на текущих расходах предприятия;

• тщательно изучаются возможности и направления развития предприятия с точки зрения потребностей рынка и возможностей имеющихся на предприятии технологий производства и ресурсного обеспечения;

• изучаются и прорабатываются возможности проведения мероприятий по сокращению кредиторской задолженности;

• прорабатываются возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

• изучаются возможности и методы привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

Основные этапы работы по созданию программы реструктуризации:

1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

2. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.

3. Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.

4. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

6. Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием.

7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

8. Оформление основных предложений по результатам выполненных

предшествующих этапов работы в виде "Бизнес-плана реструктуризации".

Э т а п 1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

В рамках этого этапа работ проводится анализ следующих основных характеристик бизнеса:

• юридического статуса предприятия;

• сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);

• основных направлений деятельности;

• рыночного потенциала (платежеспособного спроса, покупателей и поставщиков, конкурентов и партнеров и т.д.);

• имеющейся стратегии ведения бизнеса (системы сбыта, снабжения, особенностей расчетов и т.д.);

• видов выпускаемой продукции (или услуг), уровня качества продукции;

• экономических характеристик продукции (цен реализации, себестоимости и рентабельности по видам продукции);

• финансовых показателей деятельности предприятия (структуры затрат, прибыли и т.д.);

• наличия непроизводственной сферы деятельности и затрат на ее содержание;

• имеющихся технологий производства, инженерных сетей и коммуникаций;

• состава оборудования, машин и механизмов и ресурсных возможностей их использования;

• осуществляемых капитальных вложений в развитие предприятия;

• запасов товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации;

• состава прочих активов предприятия (дебиторской задолженности, финансовых вложений, денежных средств);

• формирования собственного капитала предприятия;

• состава кредиторской задолженности;

• системы управления и организационной структуры подразделений предприятия;

• кадрового потенциала предприятия.

По результатам анализа составляется аналитический отчет.

Э т а п 2. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.

По данным проведенного анализа выявляются и оцениваются все потенциальные внутренние резервы предприятия.

Примерами таких резервов являются:

• излишние запасы товарно-материальных ценностей;

• свободные площади зданий и территорий;

• неиспользуемое или незагруженное оборудование;

• невостребованная дебиторская задолженность;

• неэффективные капитальные вложения;

• сверхнормативные расходы на содержание производства и непроизводственной сферы;

• избыток персонала предприятия.

По результатам этого этапа составляются отчет о выявленных резервах и сводные прогнозные расчеты показателей эффективности использования этих резервов.

Э т а п 3. Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.

Этот этап не является обязательным; если нет просроченных задолженностей, то он не проводится. При необходимости на этом этапе по результатам проведенного анализа изучаются возможности следующих действий по сокращению просроченной кредиторской задолженности:

• реструктуризации задолженности по срокам ее оплаты;

• скупки задолженности (через посредника) за часть стоимости долга;

• проведения взаимозачетов;

• списания сумм штрафов и пени.

По результатам этого этапа оформляются отчет о целесообразности и возможности сокращения сумм просроченной кредиторской задолженности, прогнозные расчеты затрат и эффективности таких действий.

Э т а п 4. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

По результатам анализа могут быть выявлены необходимость и целесообразность реструктуризации предприятия, т.е. разделения имущественного комплекса или выделения структурных подразделений в ряд самостоятельных юридических лиц.

Необходимость реструктуризации возникает в связи с прогнозируемыми вероятными потерями (по причине банкротства) наиболее ценного имущества либо для повышения эффективности работы структурных подразделений и предприятия в целом.

В процессе выполнения этого этапа работы рассматриваются технические, экономические и юридические аспекты процесса реструктуризации, выполняются необходимые сопоставительные расчеты вариантов и оценивается вероятность практического осуществления всех необходимых юридических процедур.

По результатам этапа составляется аналитический отчет о целесообразности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

Э т а п 5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах анализа ситуации на рынках сбыта продукции, а также на технологических и ресурсных возможностях производства.

Кроме того, на этом этапе вносятся предложения по результатам анализа реализуемых на предприятии инвестиционных проектов, а также могут быть предложены новые, более эффективные и перспективные проекты.

По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложениями о целесообразности корректировки стратегии развития предприятия и выполненными расчетами эффективности предлагаемых мероприятий.

Э т а п 6. Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием.

По данным проведенного анализа прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей на предприятии системы управления.

Особенно детально изучаются возможности более эффективного функционирования коммерческих (осуществляющих сбыт и снабжение), а также финансово-экономических служб предприятия.

Оптимизация деятельности указанных служб и применяемых методов осуществления коммерческой деятельности может привести к существенной экономии материальных и финансовых ресурсов предприятия (за счет удешевления закупок, увеличения объемов продаж, ускорения оборачиваемости денежных средств, экономии на расходах по содержанию персонала и т.д.).

По результатам этапа формируется аналитический отчет с рекомендациями по оптимизации существующей системы управления и изменению организационной структуры служб управления, а также с расчетами и оценками целесообразности изменения методов осуществления коммерческой деятельности.

Э т а п 7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

В ряде случаев, несмотря на текущее критическое финансовое состояние (если таковое имеет место), отдельные предприятия имеют потенциальные возможности для привлечения внешнего финансирования (в виде кредитов, займов или путем продажи пакета акций).

Наиболее перспективными для привлечения капитала являются следующие предприятия:

• располагающие относительно современными технологиями и оборудованием;

• производящие продукцию, пользующуюся повышенным спросом и реализуемую в основном за денежные средства;

• ориентированные на экспорт продукции в страны дальнего зарубежья;

• располагающие ценными объектами недвижимости;

• торговые, имеющие развитую сбытовую сеть в финансово состоятельных регионах и территориях.

На этом этапе работы оцениваются по результатам проведенного анализа целесообразность и возможность привлечения внешнего финансирования для предприятия.

Кроме того, проводятся сравнительные расчеты экономической эффективности и оценка рисков различных способов привлечения внешнего капитала. На этом этапе работы возможно также проведение рыночной оценки стоимости предприятия (бизнеса) или отдельных объектов его имущества (недвижимости, машин, оборудования, интеллектуальной собственности). Результаты оценки будут необходимым основанием для проведения переговоров с потенциальными кредиторами или инвесторами.

По итогам этого этапа работы составляется аналитический отчет с обоснованием целесообразности и потенциальной возможности привлечения внешнего финансирования для нужд предприятия, а также с результатами выполненных расчетов эффективности заимствования.

Э т а п 8. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде "бизнес-плана реструктуризации".

На данном этапе программа и бизнес-план оформляются в виде единого документа, проводится их окончательное согласование с руководством предприятия и утверждаются график реализации программы и ответственные за это должностные лица.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6