Роль стимулирования персонала в повышении эффективности работы предприятия (ОАО "СургутГазпром&...

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее —сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% — неудовлетворительно

20% — удовлетворительно

40% — вполне удовлетворительно

20% — хорошо

10% — отлично

————————————

всего — 100 %

Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки в ООО «СургутГазпром» используют два подхода:

·   если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

·   если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

·   подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

·   спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

·   планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

·   упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

·   оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

·   самооценка работника.

В качестве иллюстрации рассмотренного выше материала приведем пример социологического исследования, которое было проведено сотрудниками кадровой службы ООО «СургутГазпром». Основная цель проведенного исследования – выявить негативные моменты, которые мешают сотрудникам исполнять свои обязанности. Результаты проведенного опроса сгруппированы в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Результаты опроса сотрудников ООО «СургутГазпром»

Рис. 2.1 Результаты опроса сотрудников ООО «СургутГазпром»

Из таблицы 2.3 и рис. 2.1 можно сделать, что эффективно работать персоналу ООО «СургутГазпром» в основном мешает нечеткое распределение обязанностей, а также очень сильно влияет на  моральный климат в коллективе (а соответственно и на работу персонала) вопрос распределение отпусков.

Подобные социологические исследования позволяет выявить причины неудовлетворенности сотрудников предприятия и оперативно их устранять, что позитивно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

2.2. Методика оценки эффективности труда в ООО «СургутГазпром»

Методика оценки эффективности труда в ООО «СургутГазпром» включает в себя несколько этапов.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность “Отчет по труду”, данные табельного учета и отдела кадров.

Первый этап оценки эффективности труда это анализ количественного и качественного состава кадров.

Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Анализ обеспечения предприятия рабочей силой

По данным  табл. 2.4 видно, что обеспечение по рабочим составляет 9 человек. По таким категориям работающих, как руководители и специалисты, запланированное количество человек не набрано.

В табл. 2.5 приведен анализ квалификационного уровня рабочих.

Таблица 2.5

         Анализ квалификационного уровня рабочих

Тарифный разряд

Количество рабочих, чел.

план на 2004 год

фактически за 2004 год

1

1

2

2

4

4

3

5

6

4

9

11

5

22

24

6

14

16

7

2

3

Всего

57

66