Система стимулирования и мотивация персонала

6)                общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

7)                 

Рисунок 3. Основные5 сферы и факторы мотивации (по Г.Комелли)

2.4 Мотивация персонала

В наши дни просто хорошая зарплата уже не может служить достаточным средством мотивации работников; потребности высших уровней не менее важны для них. Всё больше образованных молодых людей, пользующихся спросом как работники, стремится не только к успеху, сколько к полноценной жизни. Для них досуг, семья, стиль жизни и нематериальные блага также важны, как и работа. Чтобы найти побудительные мотивы для таких работников, менеджерам следует сочетать различные методы мотивации. Суть мотивации сегодня заключается в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности работника и вовлечении его в дела организации в целом.

Ниже приведены результаты опроса работников рассматриваемой фирмы о том, какие факторы имеют для них самое важное значение, (рис.4).

Рисунок 4. Диаграмма мотивационных сил - для сегодняшних работников (по данным обследования)

Четыре приоритетных фактора:

1. Удовлетворение от работы

2. Возможность продвинуться по службе

3. Оплата труда

4.Уважение к начальнику

Для эффективного управления в исследуемой фирме в основе мотивации работников лежат теория мотиваторов Херцеберага, теория Z, теория модификации поведения и теория справедливости.

Теория справедливости лежит в основе денежного способа мотивации. Основной ввод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремится уменьшит интенсивность труда.

Денежное стимулирование работников должно приводиться на основе объективной системы оценок результатов труда.

В исследуемой фирме оценка деятельности происходит по результатам на основании ежемесячных отчетов каждого из сотрудников. На основании отчетов начисляется заработная плата, постатейно, премирование. При получении заработной платы и премии каждый сотрудник знакомится с тетрадью расчета оплаты труда, где расписано, сколько и конкретно за что начислено, премировано, удержано. Сотрудник подтверждает, что учтена вся его деятельность за месяц.

Большое значение в фирме придается признанию достижений сотрудников. Задача управляющих – вовремя похвалить работника. Начинающих за то, что быстро вошли в дело, за аккуратность, оперативность. Работников со стажем – за инициативность, умение принимать решение, качество выполнение работы. В таком случае, работник видит, что его достижения не остаются незамеченными.

Признанный успех мотивирует работника не только к качественной, результативной работе, но и к совершенствованию профессиональных, коммуникативных и других качеств. В сфере обслуживания невозможно достичь хороших результатов без самосовершенствования персонала. Как эмпирически доказал Херцберг, успех, признание, оптимальная ориентация труда и перспективы роста – основные из возможных мотивов персонала. Так, на собраниях фирмы «БЕЛАЯ» по итогам работы за полгода рассматриваются итоги работы фирмы за 6 месяцев, состояние предприятия, его положение на рынке, отмечаются достижения сотрудников фирмы:

- освоение техники;

- освоение программ;

- оперативность;

- обучение, консультация и помощь клиентам;

- самостоятельность.

Обслуживаются перспективы развития фирмы:

- основные задачи на рынке;

- участие в предстоящей выставке;

- освоение нового вида программ;

- перспективы роста сотрудников.

Собрания по итогам работы, и очень гибкий график работы, когда работник самостоятельно планирует всю рабочую неделю способствующие росту значимости, самоуважения, чувству освобождения от контроля, сами по себе являются важными средствами мотивации. А так же, укрепляют групповую мораль и формируют дух коллектива, благоприятный психологический климат.

Глава 3. Психологический климат фирмы и оценка результатов деятельности

3.1 Человеческие отношения в организации

Психологический климат фирмы - это деловая и нравственная обстановка, характерная для коллектива фирмы во всех типических обстоятельствах. На психологический климат оказывают влияние много факторов. Это и размер коллектива, и отношение числа подчинённых на одного руководителя, такое соотношение ещё называют семь плюс два, и структура коллектива. Структуру коллектива рассматривают как функциональную, должностную, социальную, квалификационную, психологическую и социальнодемографическую. Самое важное влияние на психологический климат оказывают социально-демографическая структура - это состав коллектива по полу, возрасту, социальному статусу, и психологическая - человеческие отношения.

Человеческие отношения в организациях, занимающихся бизнесом, определяются культурой организации и повседневной практикой управления, а также другими, более общими факторами.

Три слагаемых человеческих отношений: руководство, общение и мотивация.

Руководство - это способность побуждать людей к действиям, направленным на достижение цели. Тип руководства определяется требованиями текущего момента, нуждами и личными особенностями лидера и культурой организации. Менеджер, который заражает своим энтузиазмом и трудится наравне со своими подчинёнными, скорее добьётся успеха, нежели босс, который демонстрирует свою власть и не останавливается перед выбором средств, чтобы заставить коллектив работать. Менеджеры должны научится различать власть, то есть способность заставить кого - либо сделать что то, и руководство, то есть способность побудить кого- либо сделать что-то. Настоящий лидер - тот, кто помогает людям обнаружить их потенциальные возможности, - обычно скорее добивается повышения производительности труда и прибыльности фирмы.

Второй составляющей хороших человеческих отношений в организации является общение. Разговаривая и слушая друг друга, читая и переписываясь, менеджеры и служащие не только делятся важной информацией, связанной с их работой, но также строят межличностные связи и схемы взаимодействия. Эффективное деловое общение обязано быть четким и свободным от коварства и амбиций. В то же время оно подразумевает вежливость и взаимное уважение, которые помогают коммуникационным связям оставаться открытыми и эффективными. Большинство людей, которые довольны общением между ними и их начальством, вполне удовлетворены своей работой.

Третий фактор, участвующий в создании хороших человеческих отношений, это мотивация, цель которой заключается в повышении производительности труда работников. Умелый руководитель считается с индивидуальными потребностями работников и умеет убеждать их в том, что эти потребности могут быть удовлетворены в рамках данной организации.

С мотивацией тесно связано такое понятие, как моральный дух, в котором проявляется отношение человека к работе и организации. То, как человек ощущает себя на рабочем месте, влияет на его моральное состояние. Существенно влияют на результативность деятельности организации такие субъективные условия, как справедливость, определенность, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс.

Примеры благоприятных условий:

- Справедливость. "Климат" в организации свободен от политиканства и протежирования, все продвижения по службе основаны на заслугах.

- Определенность. Цели организации, отдельных рабочих групп и индивидуумов четко сформулированы.

- Признание заслуг. Работники убеждены, что они представляют ценность для организации.

- Обратная связь. Работники чувствуют, что руководству небезразличны их потребности и проблемы.

- Вовлеченность. Работники знают, что они вносят свой вклад в достижение целей организации.

3.2 Анализ психологического климата фирмы "БЕЛАЯ" на основе проведенных исследований

Организационная культура исследуемой фирмы отражена в ее девизе: "Интеллигентное обслуживание клиента (компетентное, вежливое, оперативное) с целью удовлетворения его потребности в информационных услугах; и предоставление каждому сотруднику фирмы возможности самореализации путем повышения профессионализма, самостоятельности, ответственности".

В коллективе изначально приняты уважительные отношения между сотрудниками, независимо от стажа, возраста, функции. Каждому делегировано право самому планировать свой рабочий день и рабочую неделю, а так как оценивается конечный результат, то и ответственность за достижение этого конечного результата. Каждый работник работает один на один со своими клиентами. Поэтому, для успешной работы коллектива в целом, необходимо создание командного духа единства и удовлетворение потребностей сотрудников в общении и признании.

Формальное общение в духе коллектива.

Специалисты по сервисному обслуживанию встречаются еженедельно по понедельникам. Полностью вся команда фирмы формально собирается довольно редко. Планово - раз в полгода на общее собрание по результатам работы фирмы. И не планово - в связи с обсуждением необходимых изменений в политике фирмы, ее структурных изменениях, или выборе новой тактики. Такие неплановые собрания бывают примерно раз в квартал.

Неформальное общение ограничивается праздниками и днями рождения. Коллективные поездки в театр, на выставки и организация пикников на природе, предоставление групповых путевок на базы отдыха.

С целью анализа психологического климата исследуемой фирмы, среди ее сотрудников было проведено анкетирование. Анализируя данные анкетирования персонала (табл. 2 – 4), можно сделать следующие выводы.

Таблица 2. Общая характеристика

Выводы:

1. Своей профессией удовлетворены все сотрудники, а учитывая, что 90% опрошенных этому фактору удовлетворенности отдали первое место по значимости (остальные 10% поставили его на второе место) - сильным мотиватором и для повышения производительности труда, и для поддержания хороших отношений в коллективе являются: признание профессиональных достижений сотрудников, рост квалификации, увеличение самостоятельности.

2. Организация труда - самый больной фактор в этой команде: 70% поставили оценку 3 и 10% - 2. Учитывая, что только 20% поставили этот фактор на третье место, а остальные - пятое и ниже ситуация здесь еще не экстремальна, но меры по улучшению организации труда принимать надо. Стоит сделать акцент на создании рабочих команд и стимулированию сотрудников на инициативность и умение принимать самостоятельные решения.

3. Удовлетворенность по заработной плате достаточно высока: 70% поставили высокую оценку и 30% - среднюю. Таким образом, в мотивации сотрудников основное ударение стоит делать на не денежном стимулировании. А к денежному аспекту мотивации применять методики оценки. 30% опрошенных оценивают этот фактор вторым, 30% - третьим, остальные отдали ему четвертое - 20%, пятое10% и даже шестое - 10% места.

4. Отношения в коллективе теплые и эти отношения устраивают всех членов коллектива. Но нельзя сказать, что их значимость для сотрудников высока: 10% опрошенных поставили по значимости этот фактор на второе место, 10% - на третье, 10% - на четвертое, остальные - ниже. Необходимо формировать командный дух фирмы.

5. Отношения с администрацией удовлетворяют всех сотрудников. По своей значимости этот фактор занимает у опрашиваемых следующие позиции: 20% - второе место, 20% - третье место, 20% четвертое место, остальные - ниже.

6. Перспективы своего роста большинство сотрудников оценивает высоко, но и низкую оценку дали 20% опрошенных. По значимости этот фактор поставили 10% опрошенных на первое место, 30% - на второе, 10% - на третье, 20% - на четвертое, остальные - ниже. Необходимо уделять большее внимание возможностям и перспективам самореализации сотрудников.

Таблица 3. Возраст

где графы 1 % ,2 %. 3 %, соответствуют высшей (4-5), средней (3) и низшей (1-2) оценкам соответственно.

Выводы:

Сотрудники в возрасте от 30 лет и старше удовлетворены профессией, зарплатой, отношениями, и перспективой роста.

Наибольшая разница в оценке присуща возрастной категории 20-25 лет - период поиска и становления. Необходимо уделять большее внимание мотивации и реализации молодых сотрудников.

Таблица 4. Образование

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10