Система стимулирования и мотивация персонала

Коэффициент мотивации выше нормы.

По этому показателю сотрудник соответствует занимаемой должности и не нуждается в повышении мотивации на данном этапе.

Зам. директора

Гум = (8+7+5+8)/40 *4 = 0,7

Гум = (8+7+5+8)/40*4=0,7

Пр = (10+5+7+7)/40*4 =0,725

К = 126/2500*4=0,2

Высокие оценки по всем показателям.

Коэффициент мотивации низкий.

Для побуждения данного сотрудника к более продуктивной работе, в рассматриваемой деятельности, необходимо найти индивидуальный мотивационный подход принимая во внимание его жизненные ценности.

Инженер по сопровождению систем.

Гум = (4+3+7+9)/40*4=0,575

Пр = (8+6+6+4)/40*4=0,6

К = 96,5/2500*4=0,154

Сотрудник работает в сфере обслуживания. Общение для него имеет высокую ценность, что соответствует его рабочему месту. Хотя коэффициент мотивации низкий, поэтому нужно мотивировать этого работника наиболее эффективную работу.

Менеджер-администратор

Гум = (10+2+9+10)/40 *4 = 0,775

Пр = (5+10+8+9)/40 *4 = 0,8

К = 109/2500 *4 = 0,174

Прагматические и гуманистические ценности уравновешивают друг друга. В профессиональных, семейных отношениях и увлечениях - гуманистическая личность. Существует постоянная потребность в образовании, т.е. хотят пополнить его несмотря на уже не молодые годы.

Коэффициент мотивации низкий - нужно найти подход, чтобы смотивировать на труд.

Программист

Гум = (2+1+1+4)/40 *4 = 0,2

Пр = (6+4+5+5)/40 *4 = 0,5

К = 121,5/2500 *4 = 0,194

Некоторые показатели находятся в пределах нормы. Саморазвитие, творческий подход и духовное удовлетворения не рассматриваются для данного сотрудника как ценности.

Коэффициент мотивации низкий - есть необходимость в повышении заинтересованности в работе.

3.5 Оценка результатов труда

Существует много методик оценки личных качеств работников и их трудового вклада.

Сегодня большинство фирм разрабатывают и широко используют свои объективные системы оценки.

На исследуемой фирме за основу методики оценки результатов труда персонала была использована "Методика оценки результатов труда, деловых и личных качеств для аттестации сотрудников фирм работающих с компьютерными справочно-правовыми программами КонсультантПлюс" разработки НПО «ВМИ» («Исходящая база»). Эмпирически были отобраны необходимые качества персонала: профессиональные, деловые, личные и экспертно определены их удельные веса в общественном наборе факторов.

Цель аттестации - определение уровня деловой квалификации и личных качеств работника, соответствия оплаты работников их труду, проверка правильного подбора и расстановки кадров, создание резерва кадров на выдвижение. Аттестация предполагает оценку личного трудового вклада работника. Под личным вкладом работника понимаются количественные и качественные затраты труда, которые выражаются через результаты производственной деятельности, уровень квалификации, деловых и личных качеств работника.

Оценка личного трудового вклада работника является комплексной. Она включает в себя оценку следующих элементов:

- оценку результатов деятельности аттестуемого;

- оценку деловых качеств аттестуемого;

- оценку личных качеств аттестуемого.

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется набором специально отобранных критериев, которые расшифровываются в конкретные факторы. Значение каждого оценочного фактора в общем наборе выражается в долях единицы. Набор оценочных факторов и их удельные веса определены с помощью экспертной оценки.

Процедура оценки заключается в установлении уровня того или иного оценочного фактора у аттестуемого. Каждый из оценочных факторов, характеризующих результаты труда (Р), деловые (Д), личные (Л) качества измеряются по пятибалльной системе. Оценочные факторы приведены в таблице 7.

Ниже перечисленные оценочные факторы отобраны для методики оценки результатов труда сотрудников фирмы "БЕЛАЯ", исходя из качеств, необходимых персоналу фирмы и значимости каждого качества для достижения фирмой лучших суммарных результатов. Работник по каждому оценочному фактору оценивается по пяти бальной системе. Оценку производит непосредственный управляющий. В случае возникновения разногласий с самооценкой работника, оценка по данной методике может проводиться экспертной комиссией. В экспертную комиссию входят управляющие и коллеги аттестуемого.

Присвоенное работнику по данному фактору число баллов (1,2,3,4,5) умножается на удельную значимость фактора, выраженную в долях единицы.

Таблица 7. Оценочная карта специалиста

Комплексная оценка К= Р+П+Д+Л 2,00 (И)

Итоговая комплексная оценка аттестуемого работника определяется путем суммирования оценок по всем элементам и выражается формулой:

Итоговая комплексная оценка аттестуемого работника определяется путем суммирования оценок по всем элементам и выражается формулой:

К= Р+П+Д+Л , где

К - комплексная оценка аттестуемого работника,

Р - оценка результатов деятельности,

П - оценка профессиональных качеств,

Д - оценка деловых качеств,

Л - оценка личных качеств.

Полученным Итоговым оценкам (И) соответствуют коэффициенты соответствия окладу К*. Границы и градация коэффициентов К* каждое предприятие может устанавливать самостоятельно.

Тогда размер оклада работника определяется:

О =Оср*(К*),

где О - определяемый оклад,

Оср - средний оклад по данной должности,

К* - коэффициент соответствия окладу.

В результате соответствующих подсчетов принимается следующая шкала оценки аттестуемого работника табл. 8-9.

Таблица 8. Шкала измерений

Таблица 9. Шкала соответствия итоговой суммы баллов И и коэффициента соответствия окладу К*

Рисунок 7. Диаграмма коэффициентов соответствия занимаемой должности работников 000 фирма «БЕЛАЯ» (по данным обследования)

ГЛАВА 4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА

Рассмотрим сложившуюся развития качества обслуживания справочное – правовых компьютерных программ (рис.6) .

В исследуемой фирме на протяжении всего времени существования постоянно повышается уровень обслуживания клиентов. Но в последнее время резко увеличилась конкуренция в области качества сопровождения программ и при графическом прогнозировании видно. Что примерно к 2005 году при сохранении таких же показателей конкурирующие фирмы могут не только достигнуть равного уровня качества обслуживания, но и превысить его.

Для ООО «БЕЛАЯ» такая ситуация повлечет неминуемые убытки, выражающиеся в отказе клиентов от обслуживания в данной фирме с целью перехода к конкурентам, а также отсутствию допродаж дополнительных программ и услуг

Рисунок 6. Тенденция развития качества обслуживания справочно-правовых компьютерных программ

Качество обслуживания

4.1 Разработка системы повышения качества обслуживания

Располагая заинтересованными в работе кадрами, предприятие способно адаптироваться к ситуации и вести конкурентную борьбу.

При наметившейся отрицательной тенденции потери конкурентоспособности фирме необходимо резко улучшить уровень сопровождения справочно – правовых систем, в этом случае намечается достойная перспектива дальнейшего развития (рис. 7).

Рисунок 7. Прогноз повышения показателей качества в сравнении с конкурентами.

Качество обслуживания

Для повышения показателей качества предоставляемых пользователем услуг фирме необходимо:

·                   Налаживать тесные взаимосвязи с клиентами, т.к. они являются пользователями услуг, создании е которых составляет основу деятельности сотрудников

ООО фирма «БЕЛАЯ» по информационному обслуживанию. Всякий раз, когда это, возможно, необходимо формировать тесные и прямые взаимоотношения между работниками и клиентами организации. Это позволит значительно повысить разнообразие навыков и автономию рабочего задания, а также наладить четкую обратную связь с пользователями услуг;

§     Формировать каналы открытой обратной связи в организации, это позволит получить служащим фирмы оперативную информацию относительно того, насколько хорошо они работают, узнавать повышается ли производительность их труда, ухудшается или остается на прежнем уровне. Т.е. работник должен получить информацию о фактическом ходе работы непосредственно в процессе ее выполнения, а не время от времени от руководства;

§     Знать коммуникативную ролевую структуру, что позволит управлять каналами распространения информации, а значит, контролировать внутрифирменные отношения;

§     Объединить задачи, комбинируя имеющиеся отдельные специализированные и раздробленные задачи, тем самым можно формировать новые более объемные модули. Такие действия позволят повысить разнообразие профессиональных навыков работников и целостность задачи;

§     Устанавливать причины проблем, возникающих в процессе выполнения работ, и тщательно контролировать рабочие задания во избежание ошибок, до того как будет допущено чересчур много недочетов;

§     Проводит всевозможные тренинги, позволяющие развивать и усиливать рабочие навыки и повышать техническую квалификацию сотрудников фирмы;

§     Применять к сотрудникам рассматриваемого предприятия индивидуальный подход для повышения классности специалистов;

§     Поощрять неформальный обмен информацией между инженерами по сервисному обслуживанию, периодически проводить специальные мероприятия по обмену опытом;

§     Обеспечивать работникам фирмы материально – техническими ресурсами необходимыми для выполнения рабочих заданий;

§     Совершенствовать систему нефинансового стимулирования, предусматривающей как можно больше различных форм мотивации – тогда повышается вероятность того, что побуждения каждого индивида могут быть удовлетворены. Такими формами могут, в частности, является:

- оплата детям сотрудников подарков к праздникам;

- частичная лил полная оплата сотрудникам путевок на отдых или лечение;

- выдача целевых кредитов или ссуд;

- выручение мелких подарков и фирменных сувениров лучшим сотрудникам;

- коллективные выезды на природу;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10