Совершенствование кадрового менеджмента на примере Истра Холидей
Для обеспечения устойчивого функционирования
системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные
"локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели
организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное
положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Многоаспектности
Управление персоналом как по вертикали, так
и по горизонтали может осуществляться по различным каналам:
административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Прозрачности
Система управления персоналом должна
обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию,
деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых
"несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по
экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортности
Система управления персоналом должна
обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки,
принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных.
разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением
существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней
работы при заполнении документов и т. д.
Таблица 2.
Принципы, определяющие направления развития системы управления
персоналом
Концентрации
Рассматривается
в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения
или всей системы управления персоналом на решении основных задач или
концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления
персоналом, что устраняет дублирование
Специализации
Разделение
труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей,
специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения,
специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
Параллельности
Предполагает
одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает
оперативность управления персоналом
Адаптивности
(гибкости)
Означает
приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта
управления и условиям его работы
Преемственности
Предполагает
общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы
управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами,
стандартное их оформление
Непрерывности
Отсутствие
перерывов в работе работников системы управления персоналом или
подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев
технических средств управления и т. п.
Ритмичности
Выполнение
одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность
повторения функций управления персоналом
Прямоточности
Упорядоченность
и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного
решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между
функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями
управления)
Различают две
группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы
управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления
развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения
системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание
зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.
Методы управления
персоналом
Методы управления
персоналом (МУП) – способы воздействия ли коллективы и отдельных работников с
целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования
организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные,
экономические и социально-психологические (см. рис. 3).
Административные
методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной
организаций культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличав
прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт
подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их
соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а
также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и
социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и
трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
С помощью
экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и
отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма
управления.
Социально-психологические
методы управления основаны на использовании социального механизма управления
(система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).
Специфика этих методов заключается в значительной доле использования
неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе
управления персоналом.
Рис. 3. Система методов управлении персоналом в организации
МУП можно также
классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы
нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации,
стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по
признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет
выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому
признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки
персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой
деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления
конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда
персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением
перепала, высвобождения персонала.
В становлении
кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX
столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением
принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между
Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых
стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:
1) доктрине
научного управления, или научной организации труда;
2) доктрине
человеческих отношений.
Если первая
доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации
организационных, технических и социальных компонентов производственных систем,
то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и
социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала
организаций.
Подлинная
революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны
идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента
обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента —
управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в
систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала
компетенцией высших должностных лиц корпораций.
Изменился и
характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
Основные
модели кадрового менеджмента
Выделяются три
основные модели кадрового менеджмента.
1. Менеджер по
персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях
труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта
патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала
XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины
человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели
довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной
социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить
эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.
2. Менеджер по
персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая
коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый
низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление
административного контроля над соблюдением наемными работниками условий
трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых
отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций
требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по
персоналу довольно высокий статус в организации.
3. Менеджер по
персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую
роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия
— обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих
кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и
имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление
человеческими ресурсами.
Существенное
отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для
отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями
кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управления
персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной
степени носит умозрительный характер.
Преобразование
управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение
в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:
- все последние
годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа
работников кадровых служб;
- повысился
статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций
стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко
возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
- в условиях
растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция
кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность
деятельности корпорации в целом.
Если императивы
совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее,
постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно
уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к
постоянным новациям, организационных систем появились, пока еще во многом
метафорические названия: “глобальные организации”, “организации без границ”,
“научающиеся организации”, организации — “открытая книга”. Очевидно, что для
таких систем нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в
области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности
менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между
двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением
человеческими ресурсами.
Итак, можно
говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими
ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов.
Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом
менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать
на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в
настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики
обнаруживают изъяны.
Кадровый
менеджмент: вызовы XXI в.
Уникальное
профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное
преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных
рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу
непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться
к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только
высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою
очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях.
Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном,
региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном,
профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям,
приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового
менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых
стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося
реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и
маркетолога.
Наметившиеся на
пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные
глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих
мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников,
быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями,
являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и
организацию кадровой работы в корпорациях.
1) В бизнесе это
следующие изменения:
- от автономного
самообеспечения — к безграничному партнерству;
- от
иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и
децентрализованным, сетевым структурам;
- от
патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;
- от ориентации
на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и
нововведения;
- от безошибочной
работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;
- от закрытой
организационной системы — к открытой системе.
2) В сфере
человеческих ресурсов корпорации:
- от узкой
специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким
профессиональным и должностным профилям;
- от
спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору
траектории профессионального развития;
- от ответственности
менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за
собственное развитие;
- от контроля над
проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для
всестороннего профессионального роста каждого работника;
- от уклонения от
обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;
- от секретного
рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к
открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и
путей их заполнения.
Однако обеспечить
реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках
высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые
службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать
как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых
организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением ее
деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования
бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.
Другое
приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования
труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают
стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами,
препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку
лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.
Третье
приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным
использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми
ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой
организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание
эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации служит
определенной гарантией сокращения таких издержек.
В целом,
превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной
деятельностью, подсистемы поддержки других (“основных”) структурных
подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее
пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития
кадрового менеджмента в XXI в. Фактически речь идет об отработке принципиально
новой технологии кадрового менеджмента — управлении движением и ростом
человеческого капитала. Ее новизна состоит в том, что на динамику человеческого
капитала воздействуют не традиционными, социально-институциональными
(политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами,
которые следует отнести к числу культурных институтов.
Высокое качество
трудовой жизни является неотъемлемым условием на пути к эффективному
экономическому развитию отечественных предприятий. Сложившиеся традиции
перестали соответствовать новой ситуации. Отечественные предприятия, на
протяжении длительного времени работавшие в условиях плановой экономики и
управляемые из единого центра, не имеют достаточных навыков и опыта для
эффективного управления, обеспечивающего их развитие и финансовое благополучие
в условиях жесткой конкурентной борьбы. Переход к рыночной модели экономики сам
по себе сразу не решает все проблемы и автоматически не создает благоприятные
условия в деятельности предприятия. Это процесс, который, наоборот, порождает
ряд проблем, в том числе и проблемы в области качества трудовой жизни.
Правильные
принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют,
конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей с помощью качества
трудовой жизни зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности,
квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы,
восприимчивости к обучению.
Современный
этап развития экономики связан с новым взглядом на рабочую силу как на один из
ключевых ресурсов экономики. Этот новый взгляд связан с качеством трудовой
жизни, который способствует реальному росту роли человеческого фактора в
условиях технологического этапа НТР, когда налицо прямая зависимость
результатов производства от качества трудовой жизни.
В эпоху высокоразвитой рыночной цивилизации роль качества трудовой жизни в
эволюции экономики непрерывно возрастает.
Впервые
в истории производительные силы выходят на такой уровень развития, при котором
их эволюция возможна лишь в условиях творческой активности работников
значительной части профессий и широкого использования в сфере общественного
труда новейших технических средств и сопутствующих им знаний.
В
России происходят стремительные изменения в экономике. Стандарты отечественной
экономики стремятся к очертаниям, близким к международным, что свидетельствует
о желании России интегрироваться в международное сообщество. Сегодня с целью
повышения качества трудовой жизни необходимо учитывать ценностные параметры,
социокультурные факторы управления организацией, мотивации работников.
