Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия
-
размер вознаграждения
сопоставим с суммой, которая необходима сотруднику для удовлетворения
определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость
в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет
отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою
потребность.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен
иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены
в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие
поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника [8, с.
48].
Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность
мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно
с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в
аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения,
сравнивая с поощрениями других сотрудников.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория
построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть
ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на
размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности
и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь
проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с
затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным
им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное
суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению
с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный
вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения
сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно
повышаться.
Теория
мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность
исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать
следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
-
задания, которые
получает подчиненный;
-
качество
выполнения задания;
-
время получения
задания;
-
ожидаемое время
выполнения задачи;
-
средства,
имеющиеся для выполнения задачи;
-
коллектив, в
котором работает подчиненный;
-
инструкции,
полученные подчиненным;
-
убеждение
подчиненного в посильности задачи;
-
убеждение
подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
-
уровень
вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в
той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его
труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно,
применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и
«Теория Y».
«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления,
характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным
выше факторам.
«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и
предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе,
учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей,
обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу
своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в
реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории
оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно
взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано
с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена
работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к
управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и
социальных проблем [30, с. 187].
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса,
получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени
способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской
экономиках.
У. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и
технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на
принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе
принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое
их положение.
Изучая теории мотивации можно сделать следующие выводы:
-
необходимым и
важнейшим условием эффективной работы сотрудника в организации является его
мотивация. Мотивация реализуется через систему потребностей;
-
необходимость
учета тех или иных потребностей зафиксирована в содержательных и процессуальных
теориях, представителями которых являются А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф.
Герцберг, В. Врум, Л.Портер, Э. Лоулер и другие;
-
обобщенная теория
мотивации должна быть построена с учетом реализации потребностей на уровне
регулирования (первичные потребности), адаптации (более высокие потребности),
самоорганизации.
Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что
отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в
основе мотивации человека и чем определяется мотивации. Каждая из изложенных теорий
имеет определенное принципиальное отличие.
Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное,
отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и
практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации [30, с.
433].
Рассмотрев теоретические аспекты мотивации и стимулирования
трудовых ресурсов персонала предприятия, далее перейдем к оценке системы мотивации
и стимулирования трудовых ресурсов на заводе Бутилкаучук ОАО
«Нефтекамскнефтехим».
2. Оценка системы мотивации и
стимулирования персонала на заводе «Бутилкаучука»
2.1 Характеристика деятельности завода
«Бутилкаучука» как структурного подразделения ОАО «Нефтекамскнефтехим»
ОАО «Нефтекамскнефтехим» (НКНХ) - динамично развивающиеся, высокотехнологичное
нефтехимическое предприятие, входит в группу «ТАИФ».
ОАО «НКНХ» является крупнейшим производителем и экспортером
нефтехимической продукции в Российской Федерации. В 2009 году на экспорт
пришлось 51% отгруженной продукции (в денежном выражен).
ОАО «НКНХ» учреждено в соответствии с Законом Республики Татарстан
«О преобразовании государственной и коммунальной собственности в РТ (о
разгосударствлении и приватизации)» и Планом приватизации ОАО «НКНХ»,
утвержденным постановлением Госкомитета РТ по управлению госимуществом от
18.08.1993 года.
В 2009 году выпущено товарной продукции на сумму 57,3 млрд.
руб., что ниже уровня прошлого года на 12,8 млрд. руб. В сопоставимых ценах
рост выпуска товарной продукции к уровню 2008 года составил 100,6%. реализовано
продукции и услуг на сумму 60,3 млрд. руб.
Сегодня ОАО «НКНХ» одна из крупнейших нефтехимических
компаний Европы. Производственный комплекс компании включает в себя: 10 заводов
основного производства, 10 базовых управлений, 7 центров (в том числе научно-технический
и проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления [5, с.
17].
В ассортименте выпускаемой продукции – более ста
наименований. Основу товарной номенклатуры составляют:
-
синтетические
каучуки общего и специального назначения;
-
пластики:
полистирол, полипропилен и полиэтилен;
-
мономеры,
являющиеся исходным сырьем для производства каучуков и пластиков;
-
другая
нефтехимическая продукция (окись этилена, окись пропилена, альфа-олефины,
поверхностно-активные вещества и т.п.).
Основные виды деятельности ОАО «НКНХ» (далее Общество):
-
производство
нефтехимической и химической продукции, товаров народного потребления,
отдельных видов энергоносителей и другой продукции;
-
эксплуатация
производств, технологической линий (участков, стадий), комплексных установок;
-
эксплуатация
отдельных, не входящих в состав технологических производств, технологических
объектов (технологические установки, склады, хранилища, газгольдеры, очистные
сооружения, установки утилизации и обезвреживания отходов);
-
эксплуатация всех
видов электрооборудования;
-
обучение
персонала и подготовка кадров для Общества;
-
пусконаладочные
работы по технологическим системам;
-
монтажные и
строительно-монтажные работы по сооружению и реконструкции производств, цехов,
участков, отдельных установок и крупных технологических объектов;
-
ремонт
химико-технологических систем и изготовление оборудования для
ремонтно-эксплуатационных нужд.
Благодаря реализуемой программе стратегического развития,
направленной на пуск новых производств, расширение действующих мощностей и марочного
ассортимента, ОАО «НКНХ» постоянно наращивает объемы поставок как на
внутренний, так и на зарубежный рынки. Объемы реализации продукции предприятия
на экспорт неуклонно растут на протяжении нескольких лет.
К сожалению, экономический кризис внес свои коррективы в
позитивную динамику экспортных продаж последних лет. Глобальный кризис международной
банковской системы очень быстро перешел в реальный сектор экономики. В конце
2008 года многие крупнейшие производители в нефтехимической и сопредельной с
ней отраслях были вынуждены, как минимум, сильно уменьшить объемы производства,
а в худшем случае полностью остановить свои производства. Цены на мировом рынке
упали до исторического низкого уровня за последние 4-5 лет. К примеру, на
каучук цены упали до уровня 2005 года, на этилен, пропилен, бутадиен,
полиэтилен и полипропилен – до уровня 2004 года, на стирол и полистирол – до
уровня 2003 года, на МЭГ – до уровня 2002 года.
Из–за общего спада мирового спроса на многие виды
нефтехимической продукции экспортные продажи ОАО «НКНХ» в 2009 году сократились
на 35% (в долларовом эквиваленте) по отношению к 2008 году. Среднегодовой темп
прироста реализации на экспорт за последние 5 лет составил 8,7% , в то время
как в 2008 году этот показатель составлял 27%.
Таким образом, по сумме экспортной реализации ОАО «НКНХ»
удалось выйти на уровень 2006 года. Это хороший результат, учитывая то, что
спрос и мировые цены на продукцию упали в конце 2008 года и в начале 2009 года
до исторически низких отметок за последние 5 лет, т.е. до уровня 2004 года. В
2009 году предприятие экспортировало свою продукцию в 59 стран земного шара [5,
с. 20].
Широко известно во всем мире производство бутилового каучука,
находящегося в составе ОАО «НКНХ». Бутиловый каучук используется в основном в
производстве автокамер. В РФ выпуск этого каучука осуществляется только в
Нефтекамске и Тольятти. При этом ОАО «НКНХ» на протяжении многих лет удерживает
в России лидирующие позиции в его производстве и реализации.
За рубежом основной спрос на бутиловый каучук сосредоточен на
азиатском рынке. Благодаря высокому и стабильному качеству, активной маркетинговой
политике ОАО «НКНХ» удалось существенно укрепить свои позиции на внешнем рынке.
В 2009 году ОАО «НКНХ» экспортировало 93% выпущенного бутилового
каучука. Объем экспорта вырос на 2% по сравнению с 2008 годом. Приблизительно 28%
экспорта было отгружено в адрес крупных мировых шинных компаний.
В 2004 году с пуском производства галобутиловых каучуков
(ГБК) ОАО «НКНХ» стало третьим производителем и поставщиком ГБК. В мире
примерно 90% ГБК используются в производстве герметизирующего слоя в
бескамерных автошинах. При увеличивающемся ежегодно производстве бескамерных
шин, спрос на ГБК неуклонно растет, в среднем на 6% в год. Главным потребителем
Нефтекамских ГБК является крупные зарубежные производители шин, в адрес которых
в 2009 году было отгружено 43% от всего объема экспорта [3, с. 25].
В 2009 году акционерное общество экспортировало 96% от
выпущенной ГБК. Объем экспорта вырос на 44% в сравнении с 2008 годом.
Структура завода Бутилкаучука (БК) ОАО «НКНХ» на 01.01.2010г.
показана в таблице 2.
Таблица 2 – Структура завода БК
Код цеха
|
Полное наименование цеха
|
Штатная численность
|
всего
|
ИТР
|
рабочие
|
1301
|
Цех КИП и А
|
104
|
28
|
76
|
1302
|
Энергоцех
|
107
|
19
|
88
|
1303
|
Ремонтно-механический цех
|
139
|
16
|
123
|
1306
|
Цех выделения изобутилена
|
101
|
19
|
82
|
1307
|
Цех полимеризации, дегазации,
ректификации возвратных
продуктов
|
152
|
21
|
131
|
1308
|
Цех выделения и осушки
бутилового каучука
|
207
|
18
|
189
|
1309
|
Цех компримирования, осушки
и очистки возвратных продуктов
|
51
|
11
|
40
|
1311
|
Цех реагентов и ЛВЖ
|
102
|
17
|
85
|
1317
|
Цех галогенирования бутилового
каучука
|
67
|
12
|
55
|
1318
|
Цех приемки, упаковки и компле-
ктации партий каучука
|
110
|
11
|
99
|
1341
|
Заводоуправление
|
78
|
51
|
27
|
Современное производственное предприятие представляет собой
сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом
управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех
звеньев и работников предприятия – от рабочего до директора завода.
Организационная структура завода БК представлена в приложении Б.
Вопросами мотивации персонала завода БК занимается отдел
труда и заработной платы, к основным функциям которого относятся:
-
совместно с
руководством завода и ООТиЗ ОАО «НКНХ» организационную структуру управления и
штатного расписания завода. Осуществление контроля за соблюдением штатной
дисциплины, правильностью тарификации работ, установлением разрядов рабочим в
соответствии с ЕТКС и наименованием профессий согласно общероссийского
классификатора профессий рабочих, должностей служащих, и тарифных разрядов;
-
определение
численности работников по функциям управления и структурным подразделения
завода;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|