Стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление"

Реализация стратегии. Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какая потребуется переподготовка рабочей силы. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или в меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции надо систематически отслеживать перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля.

2. Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную, до какой степени она должна быть разделена на рабочие группы.

3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии.

4. Политика организации. Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов является борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачна выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии и достижения ее целей. Система адаптивных механизмов стратегического управления, система механизмов реализации стратегий организации и взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления представлены в приложениях 1-2.

Рассмотрим более подробно элемент стратегического менеджмента: миссию.

Миссия- это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации. Кроме этого, миссия организации никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не находится в застывшем состоянии. Вместе с изменениями потребностей потребителей, продукта, сфер бизнеса, организация может пересматривать свою миссию. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве. Какое же значение имеет миссия для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет из себя организация;

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа;

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Хорошо обоснованная миссия имеет управленческую ценность:

- она формирует собственные взгляды менеджеров на долгосрочные планы;

- снижает риск недальновидного управления и принятия неправильных решений;

- помогает менеджерам среднего звена сформулировать цели, задачи.

После того, как миссия организации сформулирована, следует следующий этап- установление целей.

"Цель- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность". Значимость целей для организации невозможно переоценить, цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели организации бывают разных видов.

Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые. Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочнению положения организации в долгосрочной перспективе.

Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно, когда у организации низкие финансовые показатели.

Если организация добилась хороших финансовых результатов, для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочнению конкурентных позиций в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. Организация, которая упускает возможности упрочнения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам. Риск велик, когда конкуренты нацелены на рост и придают большое значение достижению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Вот пример: сравнивая усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочнения их рыночных позиций в долгосрочной перспективе, и их американских конкурентов, зацикленных на прибылях, чтобы увидеть ловушку, которую расставляют сами себе компании, позволяя финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами.

Стратегические цели важны еще по одной причине - они описывают стратегическое намерение – стремление занять определенное место в бизнесе, завоевание лидирующих позиций, достижение доминирования на рыночной нише, признание организации перспективным.

Другой подход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения проблемы конкретного конечного результата. Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные- долгосрочные, а точечные- краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу. Например: "Достичь оборота в 120 млрд. рублей за 10 лет".

Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление целей называют деревом целей (см. рис.1.1.2.)

Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на корпоративном уровне несколько. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой. Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга. В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса.

От того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.

Рис. 1.1.2. "Дерево целей"

Классификация целей по типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений, ведь нельзя требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной мелкими шагами.

Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

Установление целей - процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понятна, осознанна подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.

1.2 Методы стратегического анализа

Результаты анализа внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов исследований внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы.

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT- анализ, профиль среды, SNW - анализ, PEST - анализ. Рассмотрим каждый в отдельности.

Проанализируем эти методы подробнее.

Swot – анализ.

Для того, чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ. SWOT- анализ- это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны(strengths) – преимущества;

Слабые стороны(weaknesses) – недостатки;

Возможности (opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

1.     Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

2.     Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT);

3.     Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей организации)

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWOT- анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны организации - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны организации - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит организацию в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести пример: слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT- анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими товарами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина - дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка. После того как конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1.2.1.)

Табл. 1.2.1. Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл.1.2.2)

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Табл. 1.2.2. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл.1.2.3)

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы").

Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Табл. 1.2.3. Матрица угроз

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10