Стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление"
Процесс конкуренции
осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня.
Табл. 3.1.2 Стратегии бизнес-уровня
Компания
|
Стратегия
конкуренции бизнес-уровня
|
ООО
"Строительное управление"
|
Расширение
рынка
|
ОАО
"Унистрой"
|
Улучшение
рыночной позиции
|
ООО
"Технострой"
|
Удержание
рыночных позиций
|
ООО
"Стройснабжение-2"
|
Улучшение
рыночной позиции
|
Исходя из положения, что
конкуренция – это система бизнес - процессов, то конкурентоспособность
предприятия определяется совокупностью свойств и особенностей реализации его
бизнес-процессов, анализ внутренней среды предполагает разработку, расчет и
экономическую интерпретацию системы показателей, характеризующих основные и
вспомогательные бизнес-процессы предприятия, а также процесс управления.
В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества
высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление
долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных
отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к
компании и ее услугам.
Высокий уровень
лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим набором
конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся компании;
высокое качество услуг; высокая репутация; позитивные межличностные отношения
между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы
с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность
фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы
расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в
коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.
На данном этапе своего
развития компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней.
Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на
имидж-рекламу.
Репутация компании и
качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха
любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего
порядка.
Стратегические цели ООО "Строительное
управление" - создание, производство и продажа строительных услуг, которые
соответствуют запросам потребителей в России и за рубежом.
Оперативные цели: поддержание
качества предоставляемых услуг и приобретение новых заказчиков и потребителей,
реализация материалов и услуг за территорией Татарстана.
Исходя из миссии,
руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели на 2008 - 2012
гг. по следующим направлениям:
- создание и выпуск новых
услуг, соответствующих нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками,
обеспечивающими конкурентоспособность продукции предприятия на рынках сбыта не
только Татарстан, но и за его пределами;
- развитие и поддержание
на необходимом уровне системы менеджмента качества, с реализацией принципа ТQМ
по улучшению деятельности на основе систематической оценки эффективности процессов
СМК;
- совершенствование
систем энергетического и материально - технического снабжения, обеспечивающих
партнерские отношения с поставщиками и гарантированные поставки строительных
услуг с минимальными издержками;
- совершенствование
системы оплаты труда, обеспечивающей эффективную мотивацию работы персонала,
обучение и подготовку кадров;
- внедрение, на базе
современных технических средств информационных технологий, эффективной
автоматизированной системы управления предприятием;
- получение прибыли, необходимой и достаточной для развития
предприятия, повышение доходов государства и работников предприятия.
Стратегия ООО "Строительное
управление" — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач,
в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения
эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых
направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных
и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем,
демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.
STEP – Анализ – это
инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических
(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней
среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Выявленные аспекты
оцениваются и наносятся на специальный график, образуя интуитивно понятную
фигуру, обращающую внимание руководителя на самые неприятные моменты.
Например, в России
негативное политическое влияние не ощущается. Однако выражена зависимость от
разного рода инспекций и прочих аналогичных служб, причем такого рода и силы,
что требует заметных затрат – либо в виде подношений, либо (что
предпочтительнее) в виде инвестиций, соответствующих их требованиям. Чем острее
связанные с этими проблемами вопросы и чем больше потребные для их решения
инвестиции, тем выше должна быть оценка по этой шкале. При высокой оценке
финансисту нужно сделать пометку о тщательной разработке бюджетов инвестиций и
калькуляции себестоимости продукции.
Социальные проблемы в нашей экономике сами по
себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются –
внутри предприятий они решены. Однако там могут существовать внутренние
проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как
социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к
работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от
степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой оценке
следует углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и
провести сравнение с другими предприятиями.
Технологический аспект, конечно, сугубо
индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией проблемы, тем
актуальнее связанные с их решением бюджеты.
Экономические аспекты проявляются прежде всего
через основную динамику рынка, на котором работает компания. Если интересующий
нас сегмент развивается, причем в нужном нам направлении – скажем, в
направлении большего потребления пищевых полуфабрикатов, а мы заняты их
производством, то все отлично. Если же нет, это рассматривается как
приоритетная проблема и требует решения, обычно через SWOT-анализ.
Проведем STEP – анализ ООО "Строительное управление".
Результаты представлены в таблице 3.1.3.
Табл. 3.1.3 STEP – анализ ООО "Строительное управление"
Экономические
факторы
|
Технологические
факторы
|
-
влияние инфляции
-
динамика ставки рефинансирования;
-
ставка налогообложения;
-
сезонность услуг (наибольший рост строительства объектов происходит летом)
-
основные внешние издержки: энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации
|
-
развитие конкурентных технологий
-
высокий уровень производственной емкости
-
влияние информационных технологий
-
доступ к технологиям, лицензированию
-
владение интеллектуальной собственностью
|
Социальные
факторы
|
Политические
факторы
|
-
тенденции образа жизни
-
модели поведения покупателей;
-
мнения и отношения потребителей;
-
представления СМИ;
-
демографическая ситуация
|
-
будущие изменения в законодательстве;
-
текущее законодательстве на рынке;
-
торговая политика строительной отрасли
|
Таким образом, мы видим,
что экономические и технологические факторы для ООО "Строительное управление"
имеют важное значение.
3.2 SWOT- анализ организации
Любая
организация обладает сильными и слабыми сторонами.
Проведем
SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые
стороны нашей организации ООО "Строительное управление", а также потенциальные
возможности и угрозы.
Достигается
это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости
своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества
соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна
развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по
сегментам.
Анализ
факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл.
3.1.1.
Табл.
3.1.1 Анализ факторов внутренней среды предприятия
Факторы внутренней среды
|
Оценка качества
|
Важность
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
1. МАРКЕТИНГ:
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Известность компании на рынке
|
+
|
|
|
|
|
0,04
|
1.2. Доля рынка
|
|
|
+
|
|
|
0,04
|
1.3. Репутация в отношении качества
|
|
|
+
|
|
|
0,05
|
1.4. Репутация в отношении обслуживания
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
1.5. Реклама
|
|
|
|
+
|
|
0,06
|
1.6. Эффективность продаж
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
1.7. Эффективность НИОКР
|
|
|
|
|
+
|
0,03
|
1.8. Месторасположение
|
|
|
|
|
+
|
0,02
|
2. ФИНАНСЫ:
|
|
|
|
|
|
|
2.1. Стоимость капитала
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
2.2. Доступность капитальных ресурсов
|
|
|
|
+
|
|
0,02
|
2.3. Доходность капитала
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
2.4. Финансовая стабильность
|
|
+
|
|
|
|
0,05
|
3. ПРОИЗВОДСТВО:
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Современное оборудование
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
3.2. Удовлетворение покупательского спроса
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
3.3. Соблюдение сроков предоставления услуг
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
3.4. Ассортимент продукции
|
|
|
|
|
+
|
0,05
|
3.5. Затраты на сервис
|
|
|
|
+
|
|
0,02
|
3.6. Технический уровень ремонтной службы
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
4.1. Квалификация руководства
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
4.2. Малый штат сотрудников
|
|
|
|
|
+
|
0,04
|
4.3. Квалификация и способности менеджеров
|
|
|
|
+
|
|
0,05
|
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации
|
|
|
|
+
|
|
0,04
|
4.5. Преданность работе сотрудников
|
|
|
+
|
|
|
0,03
|
4.6. Инициативность руководства
|
|
+
|
|
|
|
0,04
|
4.7. Оперативность принятия решений
|
|
|
+
|
|
|
0,05
|
Табл.
3.1.2 Матрица анализа
сильных и слабых сторон ООО "Строительное управление"
|
Оценка качества
|
Очень слабое
|
Слабое
|
Нейтральное
|
Сильное
|
Очень сильное
|
Важность
|
Высшая
|
1.4., 2.1., 3.2., 3.4.
|
1.5., 4.3
|
1.3., 4.7.
|
2.4.
|
|
Средняя
|
4.2.
|
1.6., 4.1., 4.4.
|
1.2.
|
3.1.,3.3, 4.6.
|
1.1.
|
Низшая
|
1.7, 1.8
|
2.2., 3.5.
|
2.3.,3.6., 4.5.
|
|
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|