Стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление"

- жизненный цикл спроса;

- жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рис.1.3.2)

1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;

2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3. Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других.

Рис.1.3.2.Концепция жизненного цикла

Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Рис.1.3.3.Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область "простого выбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого "простого выбора" сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством.

На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии. Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи"

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

- привлекательность СЗХ;

- позиция в конкуренции.

Показатель "привлекательность СЗХ" является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель "позиция в конкуренции", напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи" имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" выделяются три области стратегических позиций:

- область победителей;

- область проигравших;

- средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Табл. 1.3.1. Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи"

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи" позволяет рассматривать динамику первого фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

Вместе с тем, матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

- трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

- субъективность оценок;

- статичный характер модели;

- слишком общий характер рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи" применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

- матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.

- Модель "Дженерал Электрик – МакКинзи", как впрочем, и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности.

Однако последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу "Дженерал Электрик – МакКинзи" – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

В таблице 1.3.2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Табл. 1.3.2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли

Таким образом, в первой главе дипломной работы были рассмотрены основы стратегического менеджмента предприятия.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие "стратегия" целесообразно заменить системным понятием "стратегическое управление".

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Основу стратегического управления составляют методы стратегического анализа, среди которых можно отметить: SWOT- анализ, SNW - анализ, PEST - анализ.

В зависимости от планов организации по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известные следующие подходы как портфельная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса", и матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл (АДЛ).

2. ИсследованиЕ стратегического потенциала ООО "Строительное управление"

2.1 Финансово- экономическая деятельность организации

ООО "Строительное управление" создано на базе ОАО "СМУ-53" Решением участника от 24 мая 2005 года.

Общество имеет полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Строительное управление". Сокращенное фирменное наименование ООО "Строительное управление" (см. Устав в приложении 4).

Место нахождения общества: Республика Татарстан, г. Нурлат, ул. Советская, дом 179.

Почтовый адрес: 423040, Республика Татарстан, г. Нурлат, ул. Советская, дом 179.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами деятельности Общества являются:

- строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности;

- общестроительные и строительно-монтажные работы;

- геодезические работы, выполняемые на строительные площадках;

- подготовительные работы

- земляные работы;

- свайные работы;

- каменные работы;

- кровельные работы;

- отделочные работы;

- благоустройство территории;

- устройство инженерных сетей;

- выполнение функций генерального подрядчика и заказчика;

- оказание сервисных услуг по обслуживанию автомобилей и иной техники; - организация работы авто -, мото- и прочих стоянок;

- производство строительных материалов;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО "Строительное управление" действует на основании лицензии ГС - 4 -16 -02 - 27-0-1632009056-008148-1 от 13 июня 2006 года выданной Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству.

Предприятие строит жилые дома и коммерческие объекты (гаражи, офисные центры, магазины).

Генеральный директор является исполнительным единоличным органом Обществ и назначается Учредителем сроком на 5 лет. Генеральным директором ООО "Строительное управление" является Хасаншин Рафик Якупович.

История предприятия:

Изначально предприятие было создано в форме унитарного предприятия.

Указом Президиума Верховного Совета ТАССР в апреле 1987 года за заслуги в области строительства объектов нефтяной и химической промышленности Карамуллину А.К. было присвоено звание "Заслуженный строитель ТАССР".

С 15.08.1995 года по 02.12.96 года начальником работал Моисеев Иван Александрович, со 02.12.96 года по 18.12.98 года - Гайнанов Ирек Ядгарович.

С декабря 1998 года, когда предприятие уже было образовано в общество с ограниченной ответственностью, директором 000 "СМУ - 53" единогласно был избран Хасаншин Рафик Якупович, а в мае 2002 года генеральным директором ОАО "СМУ-53". В качестве генерального директора он работает по настоящее время.

Под его руководством были введены в эксплуатацию такие объекты как "Административное здание РОВД", "Административное здание налоговой инспекции", "Дом для престарелых на 100 мест", "Профтехучилище на 540 учащихся", "18 кв. жилой дом НГДУ "Нурлатнефть", "15 кв. жилой дом с минимагазином "Кондурчанефть", "Два 24 кв. и 32 кв. жилые дома НГДУ "Нурлатнефть", "Канализационный коллектор НГДУ "Нурлатнефть", "Мазутно-насосное хозяйство в Андреевке", "8 кв. жилой дом НГДУ "ТатРИТЭКнефть", четыре топочных для НГДУ "Нурлатнефть", 24 кв. жилые дома поз. №№ 12, 13 по ул. Кариева", "Административное здание НГДУ "ТатРИТЭКнефть".

В настоящее время ОАО "СМУ -53" является генеральным подрядчиком всех строительных работ, которые ведутся в нашем районе. Ведутся строительные работы на 16 кв. жилом доме по ул. Кариева поз. №18, 18а, 20, а также инженерные коммуникации и благоустройство к этим домам, 24 кв. жилой дОМ НГДУ "Альметьевнефть" по ул. Нурлатская, "Административное здание Казначейства РТ", "Больничный комплекс на 200 коек", "Дом культуры в н.п. Новая Амзя", кап. Ремонт по жилищному фонду ГУП УЖКХ, кап. Ремонт и текущий ремонт по отделу образования, отдела культуры, отдела здравоохранения по Нурлатскому району и г. Нурлат, кап. Ремонт Чулпановского дома-интерната для престарелых и инвалидов через Министерство социальной защиты РТ.

За большой вклад в строительстве объектов нефтяной промышленности г. Нурлат и Нурлатского района Хасаншину Р.Я. в марте 2004 года было присвоено почетное звание "Заслуженный строитель РТ".

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10