Стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление"

Следовательно, администрации ООО "Строительное управление" следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Система отпусков в ООО "Строительное управление" отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

Каждый работник ООО "Строительное управление" имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ООО "Строительное управление" этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

В ООО "Строительное управление" 2007 г. была открыта комната отдыха и сауна для сотрудников. Это позитивным образом сказалось на производительности труда.

Стоит отметить, что в ООО "Строительное управление" мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. ООО "Строительное управление" не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В ООО "Строительное управление" нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

Среди всех праздников сотрудники встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

В ряде отделов ООО "Строительное управление" прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.

Администрация ООО "Строительное управление" не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

В мире существуют два основных подхода, две модели подбора кадров — "американская" и "японская".

Американская модель предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели должности и "подгонку" под нее наиболее подходящих работников (система: должность — работник).

Японская же модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для "него соответствующей должности (система: работник — должность).

В связи с этим на предприятии ООО "Строительное управление", реализуется подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей подбора кадров: начальное определение профессионально - квалификационных требований, предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и последующая "подгонка" модели должности к модели руководителя (система: должность — работник — должность).

Подбор кадров для ООО "Строительное управление" - это ключевой вопрос, решение которого обеспечивает выполнение главной задачи предприятия - получение прибыли. На предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Он не допускает, чтобы специалист имел зону ответственности ниже своих возможностей - это для него ежедневно накапливающаяся неудовлетворенность. А если поручить зону ответственности выше возможностей специалиста - то тоже неудовлетворенность, которая, постепенно накапливаясь, может осложнить отношения "начальник-подчиненный".

Среди положительных черт организационной культуры ООО "Строительное управление" можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;

3. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни ООО "Строительное управление": конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации (например, сотрудничество предприятия со СМИ, предоставление информации о заводе в газетах, журналах и т.д., организация благотворительных вечеров для сирот и освещение данных мероприятий в СМИ) и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия ООО "Строительное управление", хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения (например, в МУП "Водоканал" необходимо соблюдать технику безопасности, в отдел кадров надо входить по одному и т.д.);

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Легенд и мифов о МУП "Водоканал" и его создателях;

4. Конкурсов профессионального мастерства;

5. Кодекса чести сотрудника предприятия;

6. Собственной столовой или буфета;

7. Медицинского или оздоровительного центра;

8. Униформы или даже каких-то её деталей.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО "Строительное управление" обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой.

Главная идея, связываемая с миссией, - сформировать у сотрудников идентичность с предприятием (то есть сотрудник везде "отожествляет" себя с предприятием). Однако реальные действия руководства в некоторых случаях противоречат декларируемым ценностям, препятствуя тем самым их воплощению в жизнь.

Помимо фактического снижения издержек, программа имеет своей целью воспитать у сотрудников сознание экономного расходования средств фирмы.

Кроме прочих мероприятий также сокращаются средства, выделяемые на издания, ориентированные на внутренних клиентов, которые могли бы стать проводниками официальных ценностей.

За несколько лет до проведения исследования отделом по персоналу была предпринята попытка дать определение политике организационной культуры ООО "Строительное управление". То есть с момента создания завода на нем существует организационная культура, которая уже достаточно устоявшаяся. Это выразилось в определении актуальных "областей внедрения" желаемой культуры (ценностей) и составлении протокола. Однако этот опыт не получил развития, и попытки управления культурой не возобновлялись. Сегодня во внутреннем ракурсе тема организационной культуры не возникает, и, по мнению одного респондента, "проактивная" политика в отношении управления ценностями на предприятии отсутствует. Поэтому картина официальной культуры предприятия достаточно противоречива.

Что касается таких "инструментов развития" организационной культуры, как совместные праздники, они воспринимаются сотрудниками в целом позитивно. Однако этим традициям приписывается значение обязательных для исполнения правил, введённых руководством предприятия.

2.3 Характеристика внешней среды организации

Оценим основные внешние факторы применительно к ООО "Строительное управление":

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ООО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ООО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства, республики и г. Казани, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Казань появилось большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент строительных услуг. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ООО "Строительное управление" ориентируется в выпуске своих услуг на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

IV. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО "Строительное управление", относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы (минимальная заработная плата на предприятии 8000 руб., максимальная - 30000 руб., средняя величина – 16000 руб.) несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли (12000 руб.), то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на архитекторов и инженеров строительной отрасли, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату архитекторам и инженерам, чтобы избежать текучести кадров из ООО "Строительное управление".

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

Анализ внешнего окружения открывают для предприятия ООО "Строительное управление" возможности для развития бизнеса с учетом всех возможных угроз.

При проведении анализа внешней среды рынка, особого внимания заслуживает конкуренция. Здесь важно определить наличие на рынке конкурирующих фирм, их количество, ассортимент, качество и виды выпускаемого товара. Определить сильные и слабые стороны не только конкурентов, но и свои. Эта информация позволит прогнозировать деятельность фирмы, определить степень жесткости конкуренции.

Для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками для ООО "Строительное управление" являются: географические, демографические, социально - экономические, психографические, поведенческие.

Для более полного представления сегмента покупателей ООО "Строительное управление" приведем классификацию по основным признакам.

По географическому признаку покупатели товаров ООО "Строительное управление" группы потребителей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями. Это покупатели, проживающие в Республике Татарстан (с численностью населения более 3 800 тыс.чел.) и близ лежащих городов. Отсюда можно сделать вывод, что небольшой сегмент рыка имеет достаточно большое количество клиентов, приезжающих из других городов РТ воспользоваться услугами ООО "Строительное управление" (считается, что потребителями услугами фирмы будут являться граждане близ лежащих городов, таких например, как Аксубаево, Черемшан, и регионов Самарской и Ульяновской областей. Примерный процент данных потребителей будет составлять 35%).

По демографическому признаку клиенты данных видов услуг – это взрослые люди в возрасте от 35 до 50 лет, их желания пластичны и у этого сегмента потребителей легче сформировать новые потребности, вкусы и предпочтения.

Социально - экономические признаки предполагают выделение потребителей по профессиональной принадлежности, уровню жизни и доходу.

Психографическая сегментация объединяет целый комплекс характеристик покупателя, который можно выразить понятием "образ жизни". На основании анализа, проведенного нами, можно определить группы покупателей ООО "Строительное управление" по определенному образу жизни:

- "соревновательные" - люди с амбициями, стремящиеся наверх, все время желающие добиться большего – прежде всего это руководители небольших предприятий.

- "я – себе и предприятию" - люди взрослые, стремящиеся к выгоде для себя и того предприятия, для которого приобретается товар.

Эти две группы наиболее полно характеризуют покупателей взрослого поколения. Поведенческие признаки являются наиболее образными и наиболее логичной основой для формирования сегментов рынка. Сегментация по поведенческому признаку позволяет выделить ряд дополнительных и важных сегментов.

Рис.2.3.1. Возраст потребителей.

Также потребителями являются заводы, частные и государственные предприятия различных форм собственности.

По степени приверженности покупателей к товару (определенного продукта, например, покупатели или посредники, которые предпочитают только трехкомнатные квартиры) можно выделить:

- безоговорочные приверженцы - это потребители, которые все время покупают товар одной и той же модели (например, риэлторы скупающие и предоставляющие только вторичное жилье);

- терпимые приверженцы, которые делят свои симпатии между двумя-тремя товарными марками (например, риэлторы, предоставляющие строительные объекты как ООО "Строительное управление", так и других предприятий);

- странники- потребители, не проявляющие приверженности ни к одному из марочных товаров.

Рис.2.3.2. Потребители по формам собственности.

Так же могут встречаться "случайные" покупатели, которые ранее не приобретали (например, новые покупатели или новые фирмы по недвижимости), но, если их заинтересуют товары, которые предлагаются, то они могут стать постоянными клиентами.

Таким образом, основная группа покупателей - это взрослые люди, занимающие руководящие должности (как известно, именно руководители являются наиболее обеспеченными слоями населения, которые могут позволить себе купить несколько квартир или нежилых объектов), важно учитывать их предпочтения.

Рис.2.3.3. Приверженность покупателей к товару.

В ООО "Строительное управление" существует разделение клиентов на 3 группы:

- группа А. К ней относятся клиенты, делающие 80% от оборота и 80% от прибыли. В идеале их число (клиентов гр. А) составляет 20% от всего числа клиентов.

- группа Б. К ней относятся клиенты, делающие 16% от оборота и 16% от прибыли.

- группа С. К ней относятся клиенты, делающие 4% от оборота и 4% от прибыли.

Таким образом, во второй главе был проведен анализ практики управления стратегическим развитием предприятия ООО "Строительное управление".

ООО "Строительное управление" была создана как единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого финансового и технического взаимодействия на строительном рынке.

Созданная структура позволяет, с одной стороны, работать гибко, максимально отвечая требованиям заказчиков и партнеров, а с другой - сконцентрировать все усилия на стратегически важных и перспективных направлениях деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации каждой из входящей в ООО "Строительное управление" подразделений, работающих в постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством:

На основании проведенного финансово- экономического анализа наглядно видно, что исследуемое предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и независимо от внешних займов.

3. Предложения по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического анализа в систему управления ООО "Строительное управление"

3.1 STEP-анализ организации

Анализ конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, решение которой возможно на основе системного рассмотрения стратегического конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней среды.

Табл. 3.1.1 Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции участников строительного рынка

Анализ табл. 3.1.1 показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных разработок в сфере строительной отрасли и их продуктов, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10