Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации

«Инновационное» обучение на предприятии подразумевает ориентацию  на  перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности прессово-рамного завода в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие ОАО «КамПРЗ», - обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

Цели обучения  с точек  зрения  работодателя  и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Согласно проведенному нами опросу в ОАО «КамПРЗ»   с   позиции  работодателя  целями непрерывного обучения являются:

-   организация и формирование персонала управления;

-   овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-   воспроизводство персонала;

-   интеграция персонала;

-   гибкое формирование персонала;

-   адаптация;

-   внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Мы определили следующие цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

-   развитие способностей в области планирования и организа­ции производства.

Мотивацией непрерывного обучения в ОАО «КамПРЗ» будет являться связь между результатами производственной дея­тельности каждого работника и предоставлением ему возможно­сти для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет коли­чество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Планирование программ подготовки ОАО «КамПРЗ» - составная часть общего планирования трудовых ре­сурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования на прессово-рамном заводе целесообразно:

1) использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализировать план технического обновления;

3) оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

В ОАО «КамПРЗ» можно применить две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых.

Можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в ОАО «КамПРЗ».

1. Экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации,   сложившейся  в  организации.   Программа  обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход - предполагает возможность реали­зации программы развития организации лишь в процессе совме­стной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть соз­дан и главное - реализован только при активном участии управ­ленческого персонала организации. Естественно, что в рамках та­кого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на парт­нерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможно­стью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора про­фессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффек­тивных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы зна­ний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных па повышение внешней адаптации или внутренней интеграции ОАО «КамПРЗ» (рис. 3.1.).

                                                                           Внутренняя интеграция

Рис. 3.1. Типы учебных программ внутрифирменной подготовки ОАО «КамПРЗ»

Нами были выделены пять основных ситуаций в обучении для применения в ОАО «КамПРЗ»  (табл. 3.1).

По нашему мнению, система внутрифирменной подготовки на прессово-рамном заводе может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Таблица 3.1.

Пять основных ситуаций в обучении в ОАО «КамПРЗ»

Рассматривая   специфику   подходов   внутрифирменного обучения, можно выделить два направления обучения, которым должно придерживаться руководство ОАО «КамПРЗ»: традиционное и   интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Традиционное и интегрированное обучение персонала

в ОАО «КамПРЗ»

3.2. Совершенствование тактики управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики

Вторым шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика в ОАО «КамПРЗ» должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности  личности - динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на прессово-рамном заводе должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

Результатами такого анализа будут являются:

- профессиограмма - комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

- психограмма - список   психологических   профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 - критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания.  При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией ОАО «КамПРЗ» в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Таким образом, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на прессово-рамном заводе:

1)   использование  специалиста-психодиагноста   в  качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ).   Такой   подход   позволяет   обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.В кадровом консультировании ОАО «КамПРЗ» будут использоваться четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

1) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств - критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.

2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). По­ручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуаль­ного стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7