Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен")

 Вміння дотримувати обіцянки;

 Принциповість;

 Цілеспрямованість;

 Енергійність;

 Турботливість за підлеглих;

 Ліберальність морально-етичних поглядів;

 Професійна підготовка;

 Загальний рівень ерудованості;

 Психологічна стійкість;

 Креативність тощо.

Методики оцінки трудового потенціалу підприємства.

Витратні методики оцінки трудового потенціалу підприємства чи окремого працівника прирівнюють розмір трудового потенціалу підприємства (працівника) до суми минулих витрат на його підготовку, поточне утримання та майбутній розвиток.

Найтиповішою методикою серед них можна вважати розробки В.Н. Авдєєва та В.А. Котлова.

Для оцінки розміру трудового потенціалу підприємства пропонується взяти такі показники:

1. Продуктивність праці промислово-виробничого персоналу:

2. Коефіцієнт змінності робочої сили (Кзр):

3. Коефіцієнт змінності роботи робочого місця (Кзм):

4. Коефіцієнт віддачі повної заробітної плати (Квзп):

5. Коефіцієнт творчої активності працівників (Кта):

Порівняно з попередньою методикою оцінка потенціалу на основі одиниці живої праці дає змогу краще врахувати ефективність використання трудового потенціалу підприємства.

3.4 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання персоналу відділу ЗЕД методом „оцінки на основі моделей компетентності”

Застосування моделі та профілів компетентності для управління персоналом має продемонструвати, що зміни у системі визначення посадових обов’язків, ефективне використання встановлених меж компетенції для оцінки кандидатів під час відбору і прийняття на роботу на конкурсній основі сприяють зміцненню інституційної спроможності та покращують показники діяльності працівників [58].

Запровадження оцінювання персоналу при відборі, призначенні та просуванні службовців вирішальних відділів організації виробництва, маркетингу та збуту підприємства на основі компетентності – новий сучасний підхід кадрового менеджмента. Компетентність – це вимірюване вміння, здатність, знання або поведінкова характеристика, необхідна для успішного виконання певної роботи. Сукупність цих характеристик, необхідних для роботи на конкретній посаді (у групі посад), називають профілем компетентності.

Компетентність – головна цінність, на якій базується сучасне управління персоналом на державній службі в розвинутих країнах. Зокрема, на засадах компетентності базується управління персоналом на державній службі в Німеччині, Австрії, Канаді, США та інших країнах євроатлантичного регіону, Нідерландах [58].

У США, наприклад, розроблено і застосовується 22 компетенційних характеристики для керівників, що працюють у державному управлінні.

В Австрії при Міністерстві фінансів існує центр оцінювання, в якому працюють близько 10 психологів, що займаються соціально-психологічною компетентністю державних службовців.

Цей набір інструментів оцінювання за профілями компетентності покликаний:

 диференціювати компетентність, а відтак і посадові обов’язки всередині органу за вертикаллю;

 чіткіше окреслити кожен зі структурних рівнів (груп посад) за обсягом відповідальності та повноважень;

 покращити ефективність роботи на кожному структурному рівні (у групі посад) органу;

 надати керівництву ефективні інструменти управління персоналом, включно з відбором, ротацією та просуванням по службі, точним визначенням потреб у навчанні кожного окремого працівника;

 продемонструвати кожному керівникові сильні та слабкі сторони своїх працівників та визначити конкретні заходи з посилення слабких сторін та найбільш ефективного використання сильних;

 сформувати конкретний орієнтир для кожного працівника у власному розвитку та створенню свого професійного образу.

Для практичного втілення засад компетентності у практику роботи з персоналом розробляються як профілі компетентності, так і методики оцінювання персоналу.

Розробленню пропонуємих у дипломній роботі профілів компетентності служби ЗЕД підприємства ПП „Промен” передувало ґрунтовне вивчення вітчизняних та зарубіжних досліджень у сфері діагностики професійно важливих якостей та методів відбору та розвитку персоналу.

Модель компетентності у порівнянні з типовими професійно-кваліфікаційними характеристиками посад службовців є нова ступінь досконалості в оцінюванні трудового потенціалу працівників розумових професій. Типові професійно-кваліфікаційні характеристики (ТПКХ) посад службовців ЗЕД підприємства виявляються в сучасному управлінні недостатньо придатними для того, щоб бути використаними для оцінювання службовців ЗЕД саме з точки зору специфіки їхньої діяльності на конкретних посадах. ТПКХ посад зараз мають надто загальний характер. при викладі вимог до посад різного рівня відповідальності дублюються описи діяльності та одноманітно повторюється певний набір функцій без диференціації між посадами. Крім того, для всіх рівнів посад від директора до спеціаліста-менеджера встановлюється однаковий освітньо-кваліфікаційний рівень післядипломної освіти – магістр економіки чи зовнішньоекономічного менеджменту. При цьому не йдеться про специфічні знання, вміння та якості, необхідні для кожної посади в службі ЗЕД (наприклад, обов’язкове знання ділової англійської мови для митних операцій).

Певною мірою це є наслідком традиційних вітчизняних підходів до професіографії, відсутності чітких вимог до якості та критеріїв результативності роботи службовця ЗЕД.

Сутність ефективного кадрового забезпечення служби ЗЕД підприємства полягає не в тому, щоб визначити, які знання, вміння та якості необхідні для виконання роботи в службі ЗЕД, а в тому, які знання, уміння та професійно важливі особистісні якості мусять мати успішні та результативні службовці.

Існує досить багато визначень компетентності. наведемо деякі з них:

 знання, вміння, здібності та інші якості, необхідні для бажаної успішної професійної поведінки [59];

 навички та риси, необхідні працівнику для ефективного виконання роботи [55];

 поведінка, яку переважно демонструють успішні працівники, на відміну від менш успішних [53];

 комплекс знань, вмінь, здібностей, мотивації, цінностей та інтересів [56];

 знання, навички, здібності та інші характеристики, пов’язані з високими досягненнями в роботі [49];

 комбінація мотивів, рис, переконань та цінностей, яка містить також певні поведінкові показники та знання, індивідуальні характеристики, які можна виміряти та які наглядно демонструють різницю між високими та низькими досягненнями в роботі [47];

 характеристики, які відображають успішну поведінку на роботі [46];

 будь-які знання, навички або вміння, особистісні якості, які демонструються через поведінку та мають своїм результатом визначні досягнення в роботі [41].

Отже, в зарубіжних джерелах ключовими словами при визначенні поняття компетентність є: успішність, робота, досягнення в роботі, поведінка.

На відміну від цього, вітчизняна традиція (на яку спирається більшість радянських публікацій 60–80х років ХХ століття щодо побудови механізму оцінки ділових і професійних якостей працівників [42]) відзначається посиланням лише на окремі якості особистості, особливості темпераменту тощо, які властиві тією чи іншою мірою всім людям. Про професійну поведінку працівника як індикатор його успішності та основу для оцінки його досягнень в роботі та персонального розвитку не йдеться, або ж за основу для оцінки або відбору пропонується простий перелік певних рис. Раціональним можна вважати те, що в ряді досліджень цього питання у сфері служби ЗЕД досить конкретно описуються загальні знання, які необхідні службовцю будь-якого рівня чи посади . Такі знання можна вважати складовою моделі компетентності, яка має бути доповнена відповідними вимогами до поведінкових проявів та особистісних професійно важливих якостей.

Підхід до відбору та оцінки працівників на основі створення моделі компетентності для певної посади видається більш прагматичним та таким, що дає змогу підвищити прозорість процедур відбору та просування по службі, реально оцінити потреби у навчанні та професійний розвиток персоналу, завдяки можливості спостерігати та певним чином вимірювати на підставі встановлених критеріїв необхідні для успішної роботи прояви поведінки.

Таким чином, критерії оцінювання при застосування моделі або профілю компетентності для певної посади враховують, або краще сказати поєднують в собі: особливості професії менеджера ЗЕД, специфіку підприємства, особливості роботи на певній посаді, професійно важливі знання, вміння та особистісні якості, необхідні для успішної і результативної роботи працівника.

Поєднання певних компетентностей у профілі компетентності та застосування такого профілю як основи для кваліфікаційних вимог при відборі на певну посаду забезпечує найбільш повну відповідність індивідуальних здібностей та досвіду кандидата потребам органу відповідно до цілей його діяльності. Іншими словами, цей інструмент дозволяє вирішувати кадрові питання таким чином, що керівництво органу може бути впевненим у тому, що працівник, якого було відібрано на основі його відповідності профілю компетентності для посади, буде відповідати своїй посаді та виконувати свої професійні обов’язки на належному рівні, не потребуючи невідкладного додаткового навчання або тривалої адаптації.

Модель компетентності, якщо вона застосовується в організації як інструмент управління персоналом, може бути представлена такими категоріями:

1. Ключові компетентності – це компетентності, необхідні для кожної посади в організації, тобто необхідні кожному працівникові для результативної роботи. Вони підтримують цінності та бачення призначення організації, її місію. Це компетентності надіндивідуального рівня, загально необхідні всім працівникам для успішної роботи.

2. Компетентності посади, або функціональні компетентності – це характеристики, які вимагаються від працівника, що обіймає певну посаду. Ці компетентності є спільними для груп посад певного управлінського рівня в організації. Такі компетентності характеризують те, що має вміти кожний працівник, посада якого належить до цієї групи посад.

3. Компетентності завдання – це характеристики, які стосуються специфіки роботи на певній посаді залежно від фахової спеціалізації. Ця категорія компетентностей робить профіль компетентності придатним для спрямування повсякденної діяльності на певній посаді на досягнення вимірюваних результатів .

Методологія розроблення профілю компетентності за досвідом міжнародної практики управління персоналом у сфері ЗЕД підприємства включає в себе [34]:

 визначення управлінського рівня, категорії посад, для яких буде розроблятися профіль компетентності;

 визначення функцій цієї посади в організації та стадії розвитку організації;

 визначення інших важливих елементів контексту роботи на даній посаді;

 ідентифікацію релевантних категорій компетентності та груп компетентностей для відповідної посади;

 вибір групи експертів серед безпосередніх працівників на даній посаді (успішних та неуспішних);

 збір даних від групи експертів щодо успішності їхньої роботи на певній посаді шляхом проведення структурованого інтерв’ю та спостереження;

 ідентифікацію способів поведінки, які відрізняють успішних та неуспішних працівників;

 попереднє узгодження отриманих даних (валідизацію профілю) з більш широким колом працівників органу;

 доопрацювання профілю за результатами попереднього узгодження;

 затвердження остаточної редакції профілю та впровадження його в роботу.

Основним принципом такого підходу до розроблення професійно-кваліфікаційних вимог є визначення та категорізація поведінки, яка асоціюється з високою успішністю та результативністю діяльності на певній посаді.

Результати дослідження нормативного та фактичного профілю компетентності прийняття рішень в сфері ЗЕД підприємства ПП „Промен” в дипломному проекті представлено для наступних посад службовців ЗЕД підприємства (табл. Б.1 Додатку Б):

-         директор підприємства;

-         заступник головного бухгалтера з операцій ЗЕД;

-         начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД;

-         начальник сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

-         начальник сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

-         менеджер-маркетолог сектору маркетингу та організації договорів ЗЕД;

-         менеджер – митний декларант сектору митного оформлення та митного супроводження договорів ЗЕД;

В табл.Б.1 додатку Б наведені розроблені нормативні та фактичні профілі компетентності прийняття рішень службовцями підприємства ПП „Промен” в сфері ЗЕД на основі оцінювання орієнтації в сегментах ЗЕД, виявляємих при тестуванні в 8 сегментах по 4 – 12 підсегментів питань (10 питань в тесті оцінювання). Оцінка компетентності проведена групою експертів служби управління персоналом ПП „Промен” при обробці результатів тестування.

На рис.3.1 – 3.12 наведені графічні результати розрахунків компетентностей, представлених в табл.Б.1 – Б.2 додатку Б:

 – Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності керівної ланки підприємства ПП „Промен” (директор, заступник головного бухгалтера, начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД) – рис.3.1;

– Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності управлінсько-виконавчої ланки підприємства ПП „Промен” (начальники секторів ЗЕД та менеджери в секторах ЗЕД) – рис.3.2;

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності директора підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД – рис.3.3;

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.4);

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника сектору маркетинга та організації договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.5);

– Порівняння нормативних та фактичних профілей компетентності начальника сектору митного супроводження договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД (рис.3.6);

Рис.3.1. – Порівняння розроблених нормативних профілей компетентності керівної ланки підприємства ПП „Промен” (директор, заступник головного бухгалтера, начальник відділу маркетингу та організації ЗЕД)

Рис.3.2. – Порівняння розроблених нормативних профілів компетентності управлінсько-виконавчої ланки підприємства ПП „Промен” (начальники секторів ЗЕД та менеджери в секторах ЗЕД)

Рис.3.3. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності директора підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.4. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.5. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника сектору маркетинга та організації договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.6. – Порівняння нормативних та фактичних профілів компетентності начальника сектору митного супроводження договорів ЗЕД підприємства ПП „Промен” в питаннях ЗЕД

Рис.3.7. – Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним складом підприємства

Рис.3.8. – Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства

Рис.3.9. – Порівняння рівней сумарного ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним та управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства

На рис. 3.7 – 3.9 наведені вихідні дані проведеного оцінювання нормативного та фактичного профілів компетентності з представленням отриманих даних у формі рівней ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД ПП „Промен”:

– Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним складом підприємства – рис.3.7;

– Профілі ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства – рис.3.8;

– Порівняння рівней сумарного ризику прийняття некомпетентного рішення в питаннях управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” керівним та управлінсько-виконавчим складом менеджменту ЗЕД підприємства – рис.3.9;

Як показує проведений аналіз (рис.3.8):

 найбільший рівень загального ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД на рівні 19,1% у заступника головного бухгалтера по операціям ЗЕД;

 рівень загального ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД знижується з рівня 13,2% у директора підприємства до рівня 7,3% у начальника відділу маркетингу та організації ЗЕД;

 подальше зниження рівню ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД фіксується на рівні 2,76% 2,01% у начальників профільних секторів відділу ЗЕД та на рівні 4,5% 4,0% у виконавчих менеджерів профільних секторів.

Таким чином, на підприємстві ПП „Промен” рівень ризику прийняття некомпетентного рішення в сфері ЗЕД знижується обратно пропорційно займаємій посаді, оскільки знижується обсяг функціональних обов’язків та підвищується рівень їх спеціалізації.

Аналіз детальних посегментних профілів ризику некомпетентності прийняття рішень в сфері управління ЗЕД підприємства ПП „Промен”, наведених на рис.3.73.8, ідентифікує напрямки в яких необхідно підвищити кваліфікацію працівників ЗЕД – служби підприємства, або замінити їх по конкурсу на більш компетентних претендентів.

Одночасно, отримані та наведені на рис.3.7 3.8 посегментні ризики прийняття некомпетентних рішень у сфері ЗЕД дозволяють директору підприємства ПП „Промен” обмежити повноваження прийняття самостійних рішень працівниками найбільш ризикованих сегментах та надати підвищенні повноваження в сегментах найвищої компетентності працівників.

Так, директору та начальнику відділу ЗЕД необхідно підвищення компетенції в наступних сегментах:

 міжособистісні стосунки (уміння будувати зв’язки та відносини з людьми; дієвість та вплив; уміння вести переговори, володіння технікою ведення переговорів; уміння зберігати контроль над емоціями у складних ситуаціях; здатність будувати такі робочі відносини, що сприяють запобіганню та/або вирішенню конфліктів у середині організації; застосування принципів рівноправності та демонстрація поваги до колег та підлеглих);

 бачення майбутнього (стратегічна перспектива та цілеспрямованість; здатність до прогнозування; здатність формулювати бачення);

 управління діяльністю (орієнтація на результат; ініціатива; делегування; встановлення власних пріоритетів; здатність до саморегуляції; планування власного професійного розвитку та кар’єрного зростання; випереджувальне планування роботи; управління ресурсами (організація інших людей для виконання певних завдань));

 аналітичне мислення (уміння логічно міркувати, знаходити аргументи, докази, давати пояснення; уміння аналізувати та інтегрувати великі обсяги інформації; уміння розв’язувати проблеми);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12