Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен")

Для реалізації стратегій, наведених в табл.2.2, необхідні:

а) для стратегій SO та WO – вступ України в СОТ та кардинальна перебудова технологічних та санітарно-гігієнічних умов виробництва по переробці риби в Україні для виконання вимог Європейського Союзу [73];

б) для стратегій ST та WT – детальний прогноз на основі PEST-аналізу поточної та планової купівельної спроможності населення України та ємності українського ринку споживання рибної продукції на 2 5 років.

Як показує PEST-аналіз:

– реальний ВВП України у порівняльних цінах 1990 року за результатами 2007 року становить тільки 75% рівня 1990 року з врахуванням інфляційного дефлятора на рівні 1015% на рік [75];

-         на кожного працюючого в Україні приходиться 1 пенсіонер та 1 непрацюючий (діти та студенти);

-         рівень доходів населення до 2005 року неприпустимо низький для придбання рибної продукції вартістю вище 6 доларів США за 1 кг (30 грн./кг);

-         зростання рівня місячної заробітної плати у 2007 році до 1350 грн./міс. (250 доларів США) у працюючих жителів та до 750800 грн./міс (120140 доларів США) у пенсіонерів все одно не робить експортну рибну продукцію ПП «Промен» (філе судака та філе окуня) вартістю більше 43 грн./кг (8,5 доларів США за 1 кг) доступною для масових покупців;

Таким чином український покупець орієнтується на більш дешеві сорти морської та океанської риби не дуже якісного споживчо-харчового складу (хек, мінтай, мерлуза) за ціною не вище 18 грн./кг (3,5 долара США).

Тобто, різкого підняття попиту на відносно дорогу експортну рибну продукцію ПП «Промен» на внутрішньому ринку України очікувати на найближчі роки не має сенсу. Практичний аналіз стану роздрібного ринку рибної продукції в супермаркетах м. Києва підтверджує наведені результати, оскільки експортної продукції ПП «Промен» (філе судака та філе окуня) в продажу немає, хоча у 2002 – 2003 роках вона пропонувалась жителям України від дилера – компанії „Бастіон Плюс” (роздрібна марка «Наша фішка”).

2.2 Економічна ефективність управління персоналом в ПП «ПРОМЕН»

Обсяги персоналу підприємства ПП «Промен» (до 75 працівників) та невеликий асортимент виробляємої продукції і його стабільність дозволили використати найбільш просту функціональну структуру управління підприємством, наведену на рис. 2.3.

В табл.2.3 та на схемі рис.2.2 наведені структура виробничого та невиробничого персоналу ПП «Промен» у 2004 2007 роках

Таблиця 2.3

Структура виробничого та невиробничого персоналу ПП «Промен» у 2004 2007 роках

Рис.2.2. Функціонально-кількісна штатна структура персоналу ПП «Промен» у 2006 2007 роках

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується декілька нових тенденцій:

 дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);

 збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70 % з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66 % надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70 % створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

 надання працівникам "гнучких" пільг. Замість традиційного обов'язкового набору пільг медичного страхування, страхування життя тощо сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

 поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам "спочивати на лаврах" і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 2030річним стажем.

Викладені теоретичні положення, як показав аналіз, на жаль не впроваджені в достатньому ступеню в ПП „Промен”, оскільки на підприємстві немає повноцінної економічної служби, а бухгалтерія та відділ кадрів за малочисленністю не проводять необхідний аналіз та розробку пропозицій.

Основні економічні показники використання персоналу в ПП «Промен» за 2004 – 2007 роки наведені в табл.2.4.

Таблиця 2.4

Основні економічні показники використання персоналу в ПП «Промен» за 2004 – 2007 роки

Як показує аналіз даних, наведених в табл.2.4 – оплата праці в ПП „Промен” знаходиться на рівні середньостатистичних показників в Україні, тобто підприємство не використовує методи активного використання персоналу, оскільки в виробничих цехах первинної переробки риби дуже тяжка ручна праця і відділ кадрів працює тільки на зменшення плинності кадрів та їх своєчасному поповненні для забезпечення виробничого процесу. Сучасний підхід до менеджменту персоналу використовується тільки в „елітному” підрозділі – відділі маркетингу та організації ЗЕД, від зусиль якого залежить реалізація виробленого товару підприємства та стратегічні і поточні плани організації імпортних поставок океанської риби та експортних поставок прісноводної риби.

Аналіз стратегії мотивації персоналу в ПП «Промен» показав, що у 2006 2008 роках на підприємстві продовжувалася підготовка до впровадження “Інтегрованої системи керування оплатою праці” за методикою HAY GROUP. Основними задачами нової системи були: підвищення ефективності виробництва шляхом зміни системи керування персоналом в області, зв'язаної з оплатою праці, і мотивування співробітників на досягнення поставлених перед ними задач.

Матеріальна мотивація персоналу виражається у встановленні індивідуальних окладів кожному працівникові в залежності від оцінки посади, вартості даної посади на ринку праці, індивідуальної оцінки конкретного працівника й у введенні суттєвої перемінної винагороди (премії).

Основою для визначення розмірів індивідуальної винагороди (окладу) працівника є періодична оцінка персоналу за встановленими критеріями (ефективність, професіоналізм, відношення до роботи). Періодична оцінка є основою і для формування індивідуальних програм навчання, розвитку персоналу і планування професійного росту (нематеріальна мотивація).

Значно піднята роль старших і змінних майстрів убік виконання менеджерських функцій, тому що саме безпосередній керівник ставить перед підлеглим йому персоналом мети і задачі не тільки виробничого характеру, але і, з огляду на здатності і недоліки кожного, задачі по розвитку тих або інших компетенцій, з яких найбільш важливими є загально-корпоративні, такі як прагнення до професійного росту, самостійність і ініціатива, командна робота. Зараз велика увага приділяється підвищенню якості продукції, задоволенню потреб клієнта, і від уміння середнього управлінського персоналу правильно організувати роботу команди і правильно мотивувати персонал залежить дуже багато чого.

За результатами періодичної оцінки проводилася процедура ранжирування, тобто розподіл працівників на три групи: А20% кращих співробітників, В60% середніх працівників і С20% співробітників, що одержали найнижчі оцінки. У 2007 році ранжирування працівників проводилося двічі – у квітні і жовтні. За підсумками роботи в 2006 році 10,2% працівників двічі потрапили в групу А, підтвердивши свою оцінку, у той же час 6,9% працівників двічі потрапили в групу С. Оклади працівників, що двічі потрапили в групу А були підвищені в більш значному ступені, ніж працівникам групи В. Оклади працівників групи С залишилися незмінними, при цьому вони попали до групи звільнених працівників при скороченні обсягів роботи підприємства у 2007 році.

Розміри перемінної винагороди (премії) працівникам установлюються відповідно до прийнятої на підприємстві “Політики перемінної винагороди” у залежності від рівня посади і функцій і задач, що вирішуються працівниками даної посади. Так, для посад керівників, фахівців і робітників з функцією “Виробництво” встановлений середній розмір премії на рівні 25%, максимальний 75%.

Преміювання працівників виконується по групових і індивідуальних показниках, які враховують результати роботи підприємства, цеху, ділянки, бригади і конкретного працівника.

Для робітників як груповий показник обраний показник виконання плану по відвантаженню по підприємству(цеху), у якості індивідуальних виконання планів, графіків бригадою, показники якості продукції, виконання норм виробітку й ін.

Робота з удосконалювання нової системи оплати праці на підприємстві ведеться безупинно. З метою підвищення ефективності праці працівників введений показник оцінки якості праці безпосереднім керівником, що дозволило підвищити, з одного боку, роль безпосереднього керівника, з іншого боку, відповідальність працівника за результати своєї праці. На підставі аналізу дії шкал преміювання переглядався їхній діапазон, при досягненні максимальних їхніх величин посилювалися шкали преміювання, вводилися більш важливі на даний момент показники.

У системі мотивації персоналу основним є вибір критеріїв оцінки ефективності праці. Протягом року для преміювання керівників і фахівців була введена велика кількість економічних показників. Так, крім показника “Виконання бюджетного завдання по виробничій собівартості по підприємству (цеху)”, введені показники, що дозволяють мотивувати персонал, відповідальний за виконання відповідних статей бюджету, за зниження наднормативних залишків, за досягнення кращих результатів, що в остаточному підсумку сприяє росту ефективності роботи не тільки окремих співробітників, але і підприємства в цілому.

Робота відділу маркетингу та організації зовнішньоекономічної діяльності чітко регламентована розробленими вимогами в посадових інструкціях до компетенцій працівників відділу, що дозволяє виконувати мінімальним составом відділу (1 3) працівника весь обсяг зовнішньоекономічної діяльності підприємства ПП «Промен».

Так, начальник відділу ЗЕД підпорядковується безпосередньо директору ПП «Промен», здійснює керівництво розробкою пропозицій і заходів щодо розвитку прогресивних форм зовнішньоекономічних зв'язків, співробітництв із закордонними країнами. Кваліфікаційні вимоги: вища економічна освіта й досвід роботи в галузі не менш десяти років.

Начальник відділу ЗЕД повинен знати:

 Нормативні правові акти, що регулюють зовнішньоекономічну й господарську діяльність суб'єктів господарювання, методичні, нормативні й інші керівні матеріали з питань організації ЗЕД;

 Матеріали по організації переміщення товарів через митний кордон;

 Порядок і умови заключення й виконання договорів, процедуру митного оформлення;

 Заходи державного регулювання зовнішньоекономічної діяльності;

 Товарну номенклатуру ЗЕД;

 Митні режими, пільги, платежі, податки й збори, методи визначення митної вартості товарів;

 Правила ведення звітності;

 Основи трудового законодавства;

 Політику підприємства в області якості;

 Вимоги стандартів.

На підприємстві ПП «Промен» начальник відділу ЗЕД виконує наступні

посадові обов'язки:

1.       Організує встановлення міцних виробничих і економічних зв'язків з підприємствами й фірмами інших країн.

2.       Здійснює підготовку й бере участь у переговорах з інофірмами.

3.       Розробляє рекомендації з розвитку нових форм зовнішньоекономічного співробітництва.

4.       Організує роботу зі збільшення обсягу експортних поставок.

5.       Контролює виконання договорів із зовнішньоторговельними організаціями по поставках продукції на експорт і поставками продукції по імпорту.

6.       Виконує роботи з митного оформлення й пред'явлення до митного оформлення товарів, переміщуваних через митний кордон.

7.       Перевіряє вірогідність товаросупроводжувальних документів і відповідність переміщуваних товарів відомостям про них.

8.       Розробляє і заповнює митні декларації; визначає код товару по ТН ВЭД, митний режим, надання товарів до митного контролю; організує взаємозаліки між власниками переміщуваних товарів і митними органами; консультує власників (власників) з питань митного оформлення товарів.

9.       Веде діловодство й звітність із всіх питань зовнішньоекономічних зв'язків і митного оформлення документів.

10.  Бере участь у реалізації Політики підприємства в області якості.

11.  Бере участь у реалізації вимог документів СМЯ (системи менеджменту якості).

12.  Бере участь у розробці коригувальних і попереджуючих дій за результатами перевірок і сприяє їх реалізації.

Начальник відділу ЗЕД ПП «Промен» відповідає за:

1.                Порядок і умови заключення й виконання договорів.

2.                Впровадження досвіду передових вітчизняних і закордонних підприємств в області організації й удосконалювання зовнішньоекономічної діяльності.

3.                Методи ведення переговорів і спілкування з людьми, основи етики й психології.

4.                Якість і своєчасність виконання покладених на нього посадовою інструкцією обов'язків.

5.                Виконання вимог документів системи менеджменту якості.

На посаду менеджера відділу по зовнішньоекономічних зв'язках призначається особа, що має вище економічну або інженерно-економічну освіту й стаж роботи в області зовнішньоекономічної діяльності не менш 5 років.

Менеджер по зовнішньоекономічних зв'язках повинен знати:

 чинне законодавство, постанови, розпорядження, накази вищих органів, що регулюють зовнішньоекономічну й господарську діяльність, методичні, нормативні й інші керівні матеріали з питань організації зовнішньоекономічної діяльності: напрямки й перспективи технічного, економічного й соціального розвитку галузі й підприємства;

 порядок і умови заключення й виконання договорів;

 методи аналізу й систему збору, обробки й передачі інформації;

 номенклатуру й асортименти продукції, що випускається підприємством;

 стандарти й технічні умови, щодо випускаємої продукції, її основні властивості, якісні й споживчі характеристики;

 основи організації рекламної діяльності й види реклами;

 основи технології виробництва, досвід передових вітчизняних і закордонних підприємств в області організації й удосконалювання зовнішньоекономічної діяльності;

 прийоми й методи ведення переговорів і спілкування з людьми;

 маркетинг;

 економіку й основи організації виробництва, праці й керування;

 основи етики й психології;

 правила й норми охорони праці й протипожежної безпеки.

Менеджера відділу по зовнішньоекономічних зв'язках в ПП «Промен» повинен виконувати наступні посадові обов'язки:

1.       Здійснювати керівництво розробкою пропозицій і заходів щодо розвитку прогресивних форм зовнішньоекономічних зв'язків, науково-технічного й економічного співробітництва із закордонними країнами.

2.       Організовувати встановлення прямих виробничих і економічних зв'язків, рішення питань виробничо-технічної кооперації з підприємствами й фірмами інших країн.

3.       Розробляти техніко-економічне обґрунтування по встановленню прямих виробничих зв'язків, створенню спільних підприємств.

4.       Здійснювати підготовку й брати участь у переговорах з інофірмами.

5.       Організовувати у встановленому порядку прийом представників закордонних і вітчизняних підприємств (фірм), що прибули для рішення питань по зовнішньоекономічній діяльності.

6.       Розробляти рекомендації з розвитку нових форм зовнішньоекономічного співробітництва.

7.       Організовувати збір, систематизацію, вивчення й узагальнення інформаційних матеріалів по маркетингу; про економічну, збутову й іншу діяльність підприємств (фірм), з якими укладені договори про співробітництво; складання рефератів і анотацій, тематичних оглядів про конкурентоспроможність випускаємої підприємством продукції й вимогам до аналогічної продукції на світовому ринку.

8.       Організовувати роботу зі збільшення обсягу експортних поставок, залученню в експорт інших видів товарів і ресурсів.

9.       Контролювати виконання договорів із зовнішньоторговельними організаціями по поставках продукції на експорт і поставках інофірмами продукції по імпорті.

10.  Здійснювати узгодження роботи підприємства в області зовнішньоекономічної діяльності з відповідними державними відомствами.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12