Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

часта зміна керівництва також накладає негативний відбиток на діяльність всього підприємства, тому що в таких умовах підприємство не може ефективно функціонувати на зовнішньому ринку;

для ДП «Завод ім. В.О. Малишева» вже традиційним явищем є заборгованість перед комунальними та іншими службами міста, не своєчасно виплачують орендну плату. Підприємство має велику заборгованість по заробітній платі;

при наявності перспективних замовлень на підприємстві часто не вистачає сировини для їх виконання, а замовники не згодні робити передплату з огляду на нестабільну ситуацію на підприємстві;

через те що підприємство досить велике та має розгалужену організаційну статуру на підприємстві існує багато субкультур.

У випадку поліпшення господарської діяльності в підприємства існує потенційна можливість розширення проміжних асортиментів продукції, що випускається, щоб вийти на нові сегменти ринку даної галузі. Також реальною можливістю підприємства є розробка нових технологій виробництва, наприклад технології, спрямовані на зниження собівартості продукції, що приведе до росту її конкурентоспроможності. У зв’язку з тим, що галузь машинобудування щорічно збільшує темпи розвитку на 7-10%, підприємство має досить великий потенціал з точки зору ринків збуту та постачальників сировини. Ще однією можливістю для більш швидкого розвитку є ініціатива Міноборони України розміщувати на підприємстві державні замовлення на техніку для оборонної сфери. На заводі постійно відбуваються науково-дослідні розробки, які проводяться спільно з «КБ імені О. Морозова», це теж дає можливість для опанування нових видів продукції та виходом із нею а ринок, що підвищить конкурентні позиції підприємства і виведе підприємство на прибутковий рівень. Імідж підприємства має низку можливостей щодо покращення шляхом використання всесвітньої мережі Internet для просування своєї продукції та для позиціювання підприємства в цілому. Можливості управління організаційною культурою та іміджем напряму залежить від прибутковості підприємства.

Процес реструктуризації що відбувається на підприємстві передбачає перехід підприємства на іншу модель виробництва: 25% для оборонної сфери – 75% для цивільного використання. Але специфіка виробничих потужностей підприємства дозволяє у будь який час перевести виробництво цивільної продукції на військову. У зв’язку з досить великим історичним періодом функціонування підприємство має велику кількість зв’язків із закордонними партнерами та постачальниками (країнами, що не входили до складу СРСР).

Крім того продаж активів, що не використовуються, дасть змогу погасити борги перед комунальними структурами, погасити борги по заробітній платі та перед Пенсійним фондом, закупити достатню кількість сировини та матеріалів.

Зовнішньою потенційною загрозою для підприємства є погіршення економічної й політичної ситуацій у країні, нестабільність законодавства. Негативно може відбитися на діяльності підприємства збільшення конкуренції на внутрішньому ринку.

Несвоєчасний розрахунки по державним замовлення спричинив значний брак оборотних коштів. Підприємство не може отримувати кредити оскільки не має ресурсів їх погашення та через те що перебуває на стадії реструктуризації. В тій ситуації, що склалася в цілому по країні не вистачає висококваліфікованих працівників і підприємство постійно потребує новий персонал, що несе в собі загрозу зменшення обсягів виробництва. Якщо підприємство і надалі буде перебувати в стані реструктуризації та збільшувати заборгованість його організаційна культура і імідж будуть постійно погіршуватися.

На основі цих даних можна побудувати матрицю SWOT-аналізу (табл. 2.1).

Сильні сторони – можливості (ССМ):

1. Збільшувати кількість замовлень через налагоджену структуру споживачів продукції, що склалася під час попередньої діяльності підприємства, що дасть змогу отримувати постійні та повністю оплачуємі замовлення.

2. За рахунок використання високоякісного персоналу опановувати нові види виробництва та технології.

3. Просувати торгівельну марку через мережу Internet та збільшувати таким чином обсяги замовлень.

4. Шляхом безпосередньої участі Міноборони України виробляти продукцію оборонної сфери для закордонних покупців.

Сильні сторони – загрози (ССЗ):

1. Шляхом переводу виробничих потужностей від оборонної промисловості на цивільну та навпаки збільшувати обсяги виробленої продукції та зменшувати час, що підвищить таким чином оборотну здатність власного капіталу.

2. Через використання повного циклу та багатопрофільності виробництва опановувати нові наукоємні технології з метою подальшої їх реалізацією.

3. Шляхом застосування методів впливу міцної організаційної культури сприяти найму високоякісного персоналу та створення професійної еліти на підприємстві.

4. Використовуючи сталі зв’язки з постачальниками, партнерами та покупцями продукції мінімізувати вплив державної дотації через залучення вільних інвестиційних коштів з-за кордону.

Таблиця 2.1. Матриця SWOT-аналізу підприємства

Слабкі сторони – можливості (СлСМ):

1. За рахунок участі підприємства у програмах що фінансуються Міністерством Оборони України мінімізувати або реструктуризувати борги підприємства перед комунальними структурами.

2. Сплатити борги за рахунок продажу невикористовуваних активів підприємства.

3. Утримувати всітовий рівень якості продукції.

4. Вдале проведення реструктуризації дасть змогу отримати вільні кошти, використати іх на погашення заборгованості, покращення системи мотивації, тощо.

Слабкі сторони – загрози (СлСЗ):

1. Налагодити співпрацю із міським центром зайнятості з метою реалізації програм по працевлаштуванню населення, з для залучення кваліфікованого персоналу робітничих спеціальностей на підприємстві.

2. Збільшення рівня конкурентоспроможності підприємства шляхом опанування нових наукоємних ліній виробництв.

3. Утримати ринкову нішу, навіть в період реструктуризації не збавляти темпів виробництва.

4. Вдосконалення системи мотивації менеджерів шляхом економічних методів і морального впливу.

5. Налагодження внутрішніх зв’язків на підприємстві, поліпшення координації, системи комунікацій.

Таким чином, можна зробити висновки щодо досить скрутного становища підприємства. Але враховуючи можливості розвитку а також політичну та економічну ситуацію, що стабілізується в Україні і яка безпосередньо вплине на якість управління підприємством, можна очікувати встановлення позитивного балансу підприємства та налагодження виробничих зв’язків.

Ще одним інструментом аналізу зовнішнього середовища підприємства є РЕST-аналіз.

Оскільки число можливих чинників макросередовища достатнє великий, то, щоб не зав'язнути в аналізі, рекомендується обмежитися тими сферами, які істотно впливають на діяльність підприємства. Вважається, що корисно розглянути чотири вузлові напрями, аналіз яких отримав назву РЕST-аналіз. РЕST-аналіз це абревіатура чотирьох англійських слів: P – Policy – політика; E – Economy – економіка; S – Society – суспільство (соціум); T – Technoloqy – технологія.

Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації. Політичний чинник повинен вивчатися в першу чергу, оскільки головне політичне питання – це питання про владу. А центральна влада регулює механізм обігу грошей в державі, а також ряд інших ключових умов здобуття основних ресурсів для діяльності будь-якої організації.

Аналіз економічного аспекту дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються основні економічні ресурси. Для більшості конкретних організацій це є найважливішою загальною умовою їх ділової активності. Соціальна компонента зовнішнього середовища найбільшою мірою пов'язана з формуванням споживчих переваг населення.

Технологічний аналіз повинен забезпечувати організацію інформацією, яка дозволяє їй вчасно перебудуватися на виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту; паралельно з цим організація зобов'язана встигати отримати достатній прибуток від своїх традиційних продуктів і при цьому уміти вчасно від них відмовитися на користь перспективніших.

Застосуємо РЕST-аналіз для визначення загроз та можливостей ДП «Завод ім. В.О. Малишева» і використаємо наступну таблицю.

Таблиця 2.2 РЕST-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії ДП «завод ім. В.О. Малишева»

При PEST-аналізі необхідно врахувати наступні аспекти:

Стратегічний аналіз кожною з вказаних компонент має бути достатнє системним, оскільки в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозв'язані. Значна зміна будь-якій з компонент, як правило впливає на весь ланцюжок. PEST-аналіз – це інструмент що історично склався 4-х елементного стратегічного аналізу зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і многообразнєє 4-х складових його елементів.

По-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішньому середовищі існує свій особливий набір ключових чинників, який безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

Проведемо аналіз ключових змін і факторів впливу в зовнішньому середовищі по групах. Політична ситуація в Україні характеризується відсутністю стабільної політичної позиції, оскільки постійні кадрові зміни та ротації в органах державної влади не призводять до встановлення конкретної стратегії розвитку економіки. Найбільш важливим з точки зору ДП «Завод ім. В.О. Малишева» є питання щодо державної політики в сфері приватизації. Оскільки підприємство має державну форму власності, то відсутність чіткосформульваної позиції Фонду держмайна України не сприяє стабільному розвитку підприємства в плані відносин з партнерами. Крім того державне регулювання машинобудівної галузі в сучасних умовах не сприяє подальшому і головне скорішому зростанню конкурентоспроможності підприємств взагалі та ДП «Завод ім. В.О. Малишева» зокрема.

Для узагальнення результатів роботи по аналізу стратегічних чинників зовнішнього середовища західні фахівці пропонують використовувати спеціальну форму «Резюме аналізу зовнішніх стратегічних чинників» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS). Дана форма є методом аналізу готовності підприємства реагувати на стратегічні чинники зовнішнього середовища з врахуванням передбачуваної значущості цих чинників для майбутнього підприємства. Виділяють наступні етапи заповнення даної форми:

1. У першій колонці вказуються 5-10 можливостей і таке ж число погроз.

2. Кожному чиннику надається вагове значення від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне) на основі оцінки вірогідної дії даного чинника на стратегічну позицію підприємства. Сума має дорівнювати одиниці, що може бути забезпечене нормуванням.

3. Потім дається оцінка кожного чинника за 5-бальною шкалою: «п'ять» - значний, «чотири» - вище середнього, «три» - середній, «два» - нижче середнього, «одиниця» - незначний. Оцінки засновані на специфічній реакції підприємства на чинник.

4. Визначаються зважені оцінки кожного чинника шляхом множення його величини на оцінку, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Таблиця 2.3 Форма EFAS ДП «завод ім. В.О. Малишева».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10