Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

Ринковий претендент - підприємство в галузі, що бореться за збільшення своєї ринкової частки, за входження в колі лідерів. Для того щоб боротися, підприємство повинне мати певні переваги над ринковим лідером (пропонувати кращий продукт, продавати продукт за більш низькою ціною і т.д.). У залежності від міцності позиції на ринку ринкового лідера і своїх можливостей, ринковий претендент може досягати своїх цілей, використовуючи різні атаковi стратегії.

Ринковий послідовник - підприємство в галузі, що проводить політику проходження за галузевими лідерами, воліє зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень. Однак це не говорить про те, що ринковий послідовник повинен проводити пасивну політику, вiн може обирати і стратегію розширення своєї діяльності, але таку, котра не викликає активної протидії з боку конкурентів.

Підприємства, що діють у ринковій ніші, обслуговують маленькі ринкові сегменти, як i iншi підприємства-конкуренти, або не помітили, або не взяли до уваги. Ринкова ніша - це, по суті справи, сегмент у сегменті.

Інша концепція виділення пріоритетних конкурентів заснована на поділі продуктів, що випускаються, на продукти даної групи і на продукти-замінники.

При вивченні конкурентноздатності продукції необхідно обрати параметри, на основі вивчення яких проводиться порівняння.

У ряді випадків вибір істотних параметрів здійснюється на основі факторного аналізу. Для цього респонденти ранжують товари досліджуваних марок за кожним параметром, використовуючи, скажiмо, шкалу Лайкерта. Потім розраховується кореляція між параметрами, і за допомогою факторного аналізу на основі виявлених кореляційних залежностей виробляється угруповання параметрів.

Наступним завданням після виключення зайвих параметрів є виявлення з їхнього числа найбільш значущих, визначальних в очах споживачів; конкурентну позицію продукції досліджуваної групи і їхній вибір при покупці.

Далі за допомогою обраних параметрів виявляються позиції товарів різних конкурентів (включаючи товари підприємства, що проводить дослідження). Визначається імідж різних конкурентів, що склався в споживачів. Важливим є визначення, які конкуренти сприймаються споживачами подібним або різним чином. Таке дослідження називається багатомірним шкалуванням.

Конкурентноздатним є підприємство, що успішно витримує конкуренцію на ринку, що покриває витрати виробництва за рахунок виторгу від реалізації продукції і отримує прибуток. Основні умови конкурентноздатності підприємства – випуск конкурентноздатної продукції.

Для забезпечення випуску конкурентноздатної продукції необхідні інвестиції, щоб постійно її удосконалювати й обновляти при зниженні витрат виробництва. Тому конкурентноздатність підприємства залежить від обсягів інвестицій і ефективності їх використання, тобто від ефективності інвестиційної діяльності.

Підприємство ДП «Завод ім. В.О. Малишева» придбало нову виробничу лінію, потужність якої 5,1 виробу в годину. Вартість цієї лінії склала 350000 грн. Додаткова виробнича лінія придбана через те, що існування попередніх трьох стало неможливим. Після придбання знизилися витрати на оплату праці робітників, зайнятих ручною працею.

Для підвищення ефективності діяльності підприємства – збільшення випуску продукції і як наслідок зростання прибутку – необхідно провести маркетингові дослідження. Спочатку вивчаються споживчі переваги шляхом опитування населення, або шляхом проведення анкетування.

Цінова політика на початковому етапі орієнтується на споживача, щоб забезпечити попит на продукцію підприємства ДП «Завод ім. В.О. Малишева», однак не варто забувати про покриття витрат виробництва.

Для забезпечення ефективних маркетингових заходів необхідна служба маркетингу, що повинна складатися з висококваліфікованих фахівців, здатних вчасно устежити за змінами на ринку.

Для проведення всіх цих заходів необхідно зробити наступні витрати: для придбання нової виробничої лінії – 350000 гін; матеріальні витрати складуть 15000 грн; витрати на рекламу – 3000 грн; витрати на зарплату працівників, що займаються маркетинговими дослідженнями – 11000 грн за винятком 4246 грн на соціальні відрахування, витрати на послуги інших організацій складуть 3000 грн. Загальна сума витрат складе 5380754 грн.

Оскільки ДП «Завод ім. В.О. Малишева» придбало нову лінію, що дозволяє автоматизувати виробництво і зменшити кількість робітників, зайнятих ручною працею, відбулася зміна чисельності робітників. Кількість же людин дослідження ринку, що займається, збільшилося. Для того, щоб мотивувати працюючих до праці, їхню заробітну плату збільшують на 0,5% у розрахунку на 1% одержання підприємством прибутку від випуску продукції.

Для реалізації запропонованих заходів ДП «Завод ім. В.О. Малишева» взяло в банку кредит на суму 450 тис. грн, при ставці відсотка за кредит складовий 20% з метою поліпшення діяльності підприємства.

Розглянемо способи збуту продукції при різних варіантах.

Аналізую варіант, що характеризується тим, що ніякі заходи не впровадилися, можна прогнозувати наступне. По-перше, випуск і обсяг за інших рівних умов залишаться незмінними. Попит на продукцію залишиться на тім же рівні, а можливо знизиться, якщо підприємство підвищить ціну з метою покрити витрати виробництва. По-друге, підприємство не зможе використовувати резерв збільшення прибутку за рахунок обсягу продажів.

При проведенні вдосконалення обладднання і технології можна проаналізувати наступне. По-перше, підприємство понесе витрати на придбання нової виробничої лінії. Однак ці витрати згодом окупляться. По-друге, автоматизація виробництва дозволяє випускати великий обсяг продукції, що дозволить збільшити прибуток за умови реалізації товару. Скоротяться витрати на виплату праці робітником, зайнятим ручною роботою. Заміна ручної праці машинною, дозволить поліпшити якість продукції і знизити відсоток браку. Однак при таких заходах не буде враховані потреби споживачів і не буде визначений оптимальний обсяг випуску.

При здійсненні одних тільки маркетингових заходів, служба маркетингу розробляє оптимальний обсяг, дизайн продукції, що випускається, попередньо вивчивши споживчий ринок. У результаті підвищиться попит на товари, що задовольнять повною мірою потреби споживачів, виходить, покращиться система збуту продукції.

Найбільш удалим варіантом є проведення заходів, по удосконаленню обладнання і технології виробництва, а також здійснення маркетингових операцій. Даний варіант включає у собі всі позитивні риси попередніх двох варіантів. Їх можна об'єднати таким чином, що, здобуваючи більш зроблене виробниче устаткування, ми можемо випускати продукцію високої якості, у такому обсязі, що був визначено службою маркетингу. Збут продукції зросте за рахунок збільшення попиту на неї. У свою чергу підприємство зможе одержати максимально можливий прибуток, при цьому знизити собівартість продукції, що дозволить зробити велику націнку.

Таким чином, будь-яке підприємство, у тому числі і ДП «Завод ім. В.О. Малишева» може підвищити ефективність своєї діяльності, за рахунок проведення визначених заходів. При цьому підприємство отримає вигоду, зокрема, його продукція стане затребуваною на ринковому сегменті, де є попит на товари даного профілю.

Розглянувши в розрізі свот-аналізу конкурентне середовище ДП «Завод ім. В.О. Малишева», оцінимо заходу щодо збільшення долі ринку ДП «Завод ім. В.О. Малишева», впроваджені й успішно працюючи останнім часом.

Метод, заснований на оцінці конкурентноздатності продукції. Конкурентноздатність окремого товару визначається як його перевага в порівнянні з іншим товаром (аналогічним по призначенню або його замінникові). Метод передбачає насамперед визначення технічного рівня виробів. Для цього спочатку вибираються аналоги, з якими порівнюються вироби за техніко-економічними показниками. Вибір показників і їх значимість для оцінки конкурентноздатності продукції повинні бути обґрунтованими, тобто необхідно підібрати показники, що найбільше повно характеризують її технічний рівень. Далі для оцінюваної продукції визначається комплексний або інтегральний показник конкурентноздатності.

Метод, заснований на оцінці конкурентноздатності продукції, є недостатнім для оцінки конкурентноздатності підприємства. Однак він найчастіше використовується для цих цілей. Конкурентноздатність організації – поняття комплексне й охоплює не тільки конкурентноздатність продукції, а розташування підприємства, традиції, фінансові ресурси і т.д. Цей метод є менш коштовним у порівнянні з методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.

Метод, заснований на конкурентній перевазі, останнім часом здобуває популярність. Його автором є американський учений М.Портер. Відповідно до цього методу, передумовою для завоювання підприємством міцних конкурентних позицій є наявність порівняльних переваг, що дозволяють забезпечити більш низькі витрати виробництва в порівнянні з конкурентами. Однак оцінка витрат виробництва не дозволяє адекватно оцінити конкурентні позиції підприємства, тому що витрати характеризують масштаб і ефективність виробництва за певних умов зовнішнього середовища, але не відбивають процесу взаємодії виробника продукції з ринком. Тому цей метод передбачає використання інших показників, до яких відносяться: величина і норма прибутку; обсяг продажу; доля ринку. Оцінка рівня конкурентноздатності підприємства здійснюється шляхом зіставлення рівнів показників даного підприємства з аналогічними показниками підприємства-конкурента. Указані показники не повною мірою відображають конкурентні позиції підприємств. Наприклад, зниження рентабельності при одночасному розширенні ринку збуту і масштабів виробництва, або при масових інвестиціях, пов'язаних із упровадженням нововведень, може свідчити про підвищення рівня конкурентноздатності підприємства.

Метод бенчмаркінгу. Є одним з нових і сучасних підходів до вивчення продукції підприємства. Він успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейських і скандинавських бізнесменів і вчених.

Бенчмаркінг – це метод сучасного менеджменту, за допомогою якого дана компанія проводить порівняння своєї діяльності з практикою інших компаній з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити свою діяльність і підвищити її конкурентноздатність. До особливостей бенчмаркінга відносяться:

1) загальносистемний характер, тобто охоплення всіх аспектів діяльності компанії, включаючи її корінні зміни як системи в цілому;

2) чітка націленість на досягнення кращого рівня;

3) практична прикладна орієнтація, тобто перебування практичних рішень питання “Як здійснити необхідні поліпшення?”;

4) кращий рівень і прикладна орієнтація насамперед означають практичне досягнення конкурентних переваг.

Якщо порівняти бенчмаркінг і реінжинерінг, то принципових розходжень між ними немає. При застосуванні цих методів мають місце розходження тільки в орієнтирах: у реінжинерінгу – це акцент на процесний аспект рівня, у бенчмаркінгу – аспект на порівняння вихідного рівня компанії з рівнем лідерів.

При проведенні бенчмаркінгу можна виділити кілька етапів.

1. Визначення об'єкта бенчмаркінгу. На цьому етапі встановлюються потреби підприємства в змінах, поліпшенні; проводиться оцінка ефективності діяльності підприємства; виділяються і вивчаються основні операції, що впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; установлюється, наскільки глибоким повинний бути бенчмаркінг.

2. Вибір компанії для порівняння. Необхідно установити яким буде бенчмаркінг – зовнішнім або внутрішнім. Зовнішній бенчмаркінг припускає порівняння якості роботи даної компанії з її конкурентами на ринку. Внутрішній бенчмаркінг передбачає зіставлення характеру і якості роботи аналогічних підрозділів у межах компанії визначеного часу.

Далі проводиться пошук підприємств, що є еталонними; установлюються контакти з цими організаціями, формулюються критерії, по яких буде здійснюватися оцінка й аналіз.

Як об'єкт для порівняння може виступати як реальна компанія даної галузі (подгалузі), наприклад, найближчий конкурент, так і деяка гіпотетична компанія, що характеризується средньогалузевими показниками або кращими досягненнями галузі.

Більш точну картину дає зіставлення не з реальної, а з гіпотетичною компанією аналогічного галузевого профілю, побудованої на середньозважених даних про витрати на виробництво одиниці конкретного виду продукції. При зіставленні з реальною компанією можуть бути отримані не зовсім точні результати, тому що абсолютно однакових компаній не існує (завжди маються розходження в номенклатурі).

3. Аналіз. Необхідно зібрати інформацію про свою організацію й організацію партнерів по бенчмаркінгу. Інформація може бути отримана в результаті обміну передовим досвідом між компаніями, що мають взаємні вигоди від такого обміну, або в результаті використання даних комерційних і торговельних асоціацій; а також обстежень, проведених незалежними організаціями. Отримана інформація класифікується і систематизується. Вибирається метод аналізу, оцінюється ступінь досягнення цілей і фактори, що визначають результат.

4. Впровадження. На цьому етапі необхідно розробити план впровадження, процедури контролю, оцінити й аналізувати процес впровадження; домагатися, щоб змінені процеси досягли найвищої ефективності.

5. Нова оцінка бенчмаркінга. Бенчмаркінг – це безперервний, систематичний пошук вивчення кращої практики конкурентів і організацій із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю. Тому на основі досягнутого здійснюється створення і підтримка системи безперервних поліпшень результатів бізнесу.

Бенчмаркінг є корисним інструментом у тому випадку, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії і визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі і раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області.

Бенчмаркінг дозволяє ефективніше керувати виробничими і маркетинговими функціями, упроваджувати кращі методи і технології ведучих підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зросту прибутковості виробництва, більш повному задоволенню потреб споживачів.

3.2 Розробка функціональних стратегій підприємства

Розглянемо пропозиції з підвищення конкурентноздатності ДП «Завод ім. В.О. Малишева». Головним заходом щодо підвищення рівня конкурентноздатності можна вважати чітку орієнтацію на свої порівняльні переваги в конкуренції, невтоленний їх пошук, як усередині підприємства, так і поза ним, визначення набору функцій, що виконується апаратом управляння провідних компаній, склад їхнього управлінського й інженерного підрозділів, підходи до розробки господарської стратегії.

Підвищення якості продукції (далі ПЯП), що випускається, можна розцінювати в даний час, як вирішальну умову для підвищення конкурентноздатності ДП «Завод ім. В.О. Малишева» на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Для підвищення якості продукції застосуємо наступні заходи:

створення й засвоєння нових високоякісних видів продукції;

своєчасна постановка на виробництво нової продукції;

зняття з виробництва морально застарілої продукції;

поліпшення показників якості продукції, що випускається, шляхом її удосконалювання і модернізації.

Особливе значення при цьому повинен відігравати один з найважливіших документів - комплексний план підвищення якості продукції (програма «Якість»).

Взаємодія здійснюється на п'ятьох рівнях:

Організація робіт з управління якістю продукції на рівні керівництва підприємства (директор, головний інженер, їхні заступники).

Організація робіт з керування якістю продукції на рівні головних фахівців, що забезпечують рішення завдань комплексної програми забезпечення якості продукції.

Організація робіт з ПЯП на рівні керівників цехів і відділів, що реалізують заходи щодо ПЯП у рамках своїх підрозділів.

Організація робіт з ПЯП на рівні керівників бюро, бригад, ділянок, що забезпечують організацію бездефектного виготовлення продукції і роботу виконавців по якості.

Організація робіт безпосередніх виконавців з забезпечення високої якості продукції, що у своїй діяльності здійснюють організацію особистої роботи неухильного виконання і дотримання вимог нормативно - технічної документації і високих показників, що забезпечують досягнення, якості продукції.

Система поліпшення якості продукції, що випускається, повинна функціонувати таким чином, щоб потенційний замовник або споживач продукції був упевнений у тому, що:

його вимоги до даної продукції будуть задоволені цілком і повністю;

проблеми, що виникають, будуть не тільки усунуті, але не зможуть виникнути в майбутньому в наслідок роботи ефективного механізму попередження їх появи;

продукція, у результаті її постійного удосконалювання з виникнуть вітчизняних і закордонних учених, а також накопиченого досвіду, буде й у майбутньому задовольняти зростаючі потреби.

Як подальші шляхи розвитку й удосконалення, застосуємо автоматизацію керування якістю, і на цій основі забезпечимо постійне спостереження за процесом керування якістю продукції з метою попередження можливості виникнення несприятливих, критичних або неприпустимих змін. І природним доповненням до комп'ютеризованої комплексної системи ПЯП може послужити розробка і впровадження на підприємстві загальфірмової системи забезпечення якості продукції.

Наступним заходом для підвищення рівня конкурентноздатності на ВАТ «Турбоатом» буде прагнення зробити свої виробничі системи "зовні нейтральними". Це означає, що підприємства повинні цілком відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами. Керівництво повинно прагнути максимально запозичати технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у ведучих підприємств галузі і застосовувати іх у себе, закуповувати сировину і матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з тих семих джерел, що і їхні головні конкуренти.

Керівництво ДП «Завод ім. В.О. Малишева» повинно наслiдувати тім самім принципам і підходам, що й у керуванні якістю продукції, і в контролі за рівнем запасів, і внутрівиробничих заділів, установлювати такі самi за характером відносини з працівниками на своєму виробництві. Було б непогано спробувати запросити до себе на роботу, якщо знадобиться, управлінців і фахівців, особливо інженерно-технічних працівників, з інших компаній цієї ж галузі, покладаючись здебiльшого на їхню кваліфікацію і чисто професійні якості.

Варто побоюватися, що такий захід може і не додати конкурентноздатності, тому що у ДП «Завод ім. В.О. Малишева» можуть бути інші порівняльні переваги в конкуренції на ринку, нiж у їх основних суперників.

Наступним заходом щодо підвищення рівня конкурентноздатності можне стати принцип "нововведенчеського конвеєра". Суть цього принципу полягає в тім, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів, по-друге, на неухильне скорочення усіх видів витрат на виробництво продукції, по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на вироби, що випускаються.

Власне кажучи, ставиться завдання об'єднати в рамках господарчих комплексів нового типу гнучкість і адаптивність дрібносерійного виробництва з низькими витратами і високою продуктивністю праці масового виробництва. Таке сполучення повинне дозволити забезпечити не тільки стабілізацію, але і зниження витрат на всіх ланках виробничо-збутового ланцюжка при постійному впровадженні в серійне виробництво нових виробів, розширенні номенклатури продукції, що випускається, і зміні асортименту, що і повинно в підсумку створити умови для перемоги в конкурентній боротьбі.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10