Управление мотивацией на предприятии ОАО "ПО "УИ ЛПК""

Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего работника в каждой отросли поддерживались системой премирования.

На вопрос, почему именно эти методы являются более действенными, данные ответы зависели от того, к какой категории работников относятся опрошенные, и в какай сфере они работают.

Так, работники связанные непосредственно с производством, работающие с оборудованием, с приемкой и транспортировкой леса, служба безопасности и т.д., ответили, что улучшение условий труда для них является актуальным. А для творческих работников, менеджеров предоставление большей свободы и полномочий будет являться действенным стимулом.

Многие респонденты отметили, что коллектив большой и поэтому наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью:

а) мероприятий по сплочению коллектива;

б) смены отдельных сотрудников.

Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответило положительно, часть затруднилась, это можно просмотреть в диаграмме 6.

Диаграмма 6 - Вопрос для опрашиваемых

Из диаграммы 6 следует, что 84% опрошенных ответили – да, 16% опрошенных ответили – затрудняюсь ответить, 0% опрошенных ответили – нет.

Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров.

Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.

Важным на мой взгляд, является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятиях проводится анализ мотивации работников и подбор материальных стимулов, но без учета их мнения. Этой же причиной может объясняться мнение работников опрошенных о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.

Еще одной причиной является неблагоприятный психологический климат на предприятии для этого нужно уделять больше внимания психическому состоянию работников.

Мотивация и психическое состояние работников.

Мотивационный потенциал человека, т. е. сила побуждения к продуктивной работе, зависит от его физического и психического состояния. При монотонности жизни, психическом пересыщении, утомлении исчезает желание выполнять работу, к которой вначале имелся положительный мотив. Но особенно сильно и длительно влияет на снижение мотивационного потенциала состояние депрессии, возникающее у здоровых людей. Депрессия это – аффектное состояние, характеризующееся отрицательным эмоциональным фоном (подавленностью, таской, усталостью, отчаяньем) из-за неприятных, тяжелых событий в жизни человека или его близких. Возникает чувство беспомощности перед лицом жизненных трудностей, неуверенности в своих возможностях, сочетающиеся с чувством бесперспективности. Сила потребностей, влечений резко снижается, что приводит к пассивному поведению безынициативности.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает «профессиональное выгорание».

Быстрота возникновения «выгорания» зависит не только от личностных особенностей, но и производственных факторов. Потеря интереса к работе развивается, если человек:

а) оценивает свою работу как незначимую;

б) не удовлетворен профессиональным ростом;

в) испытывает недостаток самостоятельности, считает, что его излишне контролируют;

г) полностью поглощен своей работой (трудоголик);

д) испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований;

е) испытывает перегрузку или наоборот, недогрузку (последнее порождает чувство своей ненужности).

Состояние «выгорания» развивается подспудно, в течении длительного времени. Поэтому целесообразно время от времени проводить обследование работников для выявления ранних симптомов этого состояния и предупреждения снижения мотивации к выполняемой профессиональной деятельности.

В качестве профилактики такого обследования я предлагаю использовать методику САН (самочувствие, активность, настроение), в соответствии с приложением 7, которую я провела на предприятии. В обследовании принимало участие сто человек из разных отделов, разной сферы деятельности. Первое обследование проводилось в понедельник в первый рабочий день после выходных. В процессе обработки результатов по коду опросника я получила следующие данные:

а) настроение у 80 % участников хорошее, удовлетворительное по отношению к работе;

б) активность у 90 % участников отличная;

в) самочувствие у 90 % хорошее, работоспособность повышенная.

Из проведенного обследования можно сделать обобщающий вывод: на предыдущей неделе 80% работников получили премию за хорошую работу (ответственные дела, самостоятельность и т.д.), эти люди начали считать свою работу очень значимой, некоторые из них стали более самостоятельными и у них появился новый интерес к работе, кто-то почувствовал себя незаменимым работником так как ему доверили ответственное дело, и несколько человек получили новую должность и еще один фактор который нельзя не учитывать - это первый рабочий день после выходных. А почему остальные 20 % работников, ответили неудовлетворительно на вопросы анкеты? У них тоже есть свои причины, например, некоторые из них были после болезни, кто-то работал выходные дни (трудоголики), а у кого-то произошли неприятные, тяжелые события в жизни или у его близких .

«Профессиональное выгорание» не грозит большему проценту работников. На предприятии всегда найдется несколько человек, которые неудовлетворенно относятся к работе, но это зависит не только от работодателя здесь играет роль и человеческий фактор и непредвиденные события в жизни.

А такой метод как смена отдельных сотрудников, в основном построенный на личной неприязни, тоже нужно учитывать. В первую очередь выяснить причину, а потом уже принимать решения. Можно все решить, допустим переводом отдельных сотрудников на аналогичное место работы только в другой цех, контору и т.п.

Создание возможностей карьерного роста и профессионального развития.

Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них – это не просто способ зарабатывания денег. Управление предприятием приносит им ощущение успеха и признания. Не чуждо стремление к успеху и наёмным работникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег, руководства, компании побуждает профессионалов работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает на предприятии. Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников в компании нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и все социальные блага могут лишь отсрочить его, но не факт, что, работая в вашей компании, хорошие специалисты не начнут реализовывать свои таланты на стороне, например, инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В таком случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.

Руководитель, игнорирующий потребности своих сотрудников в карьерном росте поступает недальновидно. Понимая это, солидные компании стремятся управлять ситуацией и, как правило, планируют карьеру специалистов, а так же занимаются формированием кадрового резерва. И это срабатывает. Перспективы карьерного роста весьма привлекательны для многих амбициозных сотрудников, так что они даже готовы мириться с относительно невысокой зарплатой сегодня, чтобы получить повышение завтра.

Как же строится система карьерной мотивации на предприятии?

Любой инструмент используется для достижения бизнес-целей. Соответственно, разработка и внедрение системы карьерного роста в компании подчинены стратегии развития бизнеса.

Пример. Крупная российская добывающая компания запланировала приобретение новых активов. Разумеется, на руководящие позиции в приобретенных компаниях надо поставить проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной компании ключевых менеджеров? Но их кем-то надо заменять. Откуда взять замену? Повысить в должности их заместителей, А так же наиболее эффективных руководителей второго уровня. Но тогда «оголится» уровень среднего звена руководителей. Стало ясно, что в перспективе 1-2 лет компании нужны будут новые управленцы, причем на всех уровнях. Так руководство компании пришло к необходимости создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. В результате были составлены древо карьерного роста (с каких позиций, на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а так же график продвижений. Позиции были описаны в терминах компетенций (какими навыками, знаниями, опытом должен обладать успешный держатель позиций). Сотрудники прошли оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы успешно работать в новой должности.

Как же этот пример связан с мотивированием сотрудников? Решая стратегические вопросы, руководство данной компании эффективно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили о перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании. Для этого необходимо демонстрировать высокую результативность на местах.

Таким образом, целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации не только повышает стремление работать у кандидата на новую позицию, но и побуждает остальных сотрудников показывать более высокие результаты. Осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, еще больше укрепляет лояльность людей.

Между тем использовать инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Во-первых, не каждый профессионал готов (желает) взять на себя большую ответственность. Он может вполне уютно чувствовать себя на своей позиции. Во-вторых, может оказаться так, что высокопрофессиональный сотрудник не вполне готов управлять большим количеством подчиненных: у него нет необходимых навыков, лидерского потенциала или он уже достиг своего «потолка» как менеджер. В этих двух случаях определить, стоит ли продвигать человека, вам поможет оценка (индивидуальный ассессмент или ассессмент-центр). В-третьих, в российской практике всегда есть риск того, что в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут скорректироваться. Так что прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности и давать какие-либо обещания, следует все хорошо взвесить, тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать временную перспективу и продумать пути отступления.

А как быть предприятиям с ограниченными ресурсами или структурным подразделениям, не ставящим перед собой амбициозных целей столь стремительного развития? Отказаться от использования инструмента карьерной мотивации и таким образом застраховаться от возможных рисков? Нет. Руководителям таких бизнесов стоит серьёзно рассмотреть три возможности.

Во-первых, инструмент карьерной мотивации следует использовать более «локально». Например, прежде всего, применять его к руководителям всех уровней, а об исполнителях заботиться во вторую очередь. Ведь очевидно, что менеджмент обладает более высокой мотивацией достижения, так что поддерживать её уровень необходимо, прежде всего, у толковых руководителей. Тем более что их уход максимально болезненно сказывается на эффективности работы предприятия.

Во-вторых, если у структурного подразделения, нет возможности продвигать по карьерной лестнице претендующих на повышение сотрудников, есть способ компенсировать этот недостаток. Время, от времени поручая высокопрофессиональным специалистам ведение проектов и поощряя (в том числе материально) их успешную реализацию, можно удовлетворить потребность лучших людей компании в признании их статуса.

В-третьих, изменение статуса человека на предприятии возможно без изменения его должности. Например, работник семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и вел сам весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. Причём, как и пять лет назад, его должность называлась «начальник кредитного управления». Так что, хотя название должности оставалось прежним, сотрудник все же ощущал карьерный рост. Происходило качественное изменение самой позиции, и соответственно рос статус специалиста.

Таким образом, инструмент карьерной мотивации применим не только в быстроразвивающихся предприятиях – его надо лишь настроить определенным образом и целенаправленно использовать.

В реальной ситуации возможности руководителя увеличивать материальное вознаграждение сотрудников или обеспечивать их карьерный рост нередко ограничены. В некоторых случаях удерживать и мотивировать на эффективную работу людей с высоким потенциалом руководитель может, дав им шанс профессионально развиваться. Почему только в некоторых случаях? Дело в том, что хотя практически все люди стремятся совершенствовать свое мастерство и им важно чувствовать себя профессионалами, далеко не все готовы довольствоваться только этим. Для некоторых сотрудников профессиональное развитие может быть только временным мотивирующим фактором – достигнув вершин мастерства, они все же будут стремиться к карьерному росту, в том числе в других компаниях. Однако есть люди не очень предприимчивые, но при этом гиперответственные. Назначение на более высокую позицию их скорее тревожит, нежели мотивирует. Такие люди склонны оценивать себя критично: они больше видят свои недостатки, нежели сильные стороны, и в пределах своей должности стараются как-то эти недостатки устранять. И работают они над собой не для того, чтобы затем продать себя подороже. Наращивание профессионализма просто помогает им чувствовать себя более уютно на своей позиции. Как правило, к числу таких людей относятся молодые специалисты, сотрудники рядовых позиций, а так же некоторые квалифицированные специалисты. Выявить особенности личности и в том числе мотивации человека опять-таки поможет оценка персонала.

Желание сотрудников повышать свою квалификацию похвально. Руководитель может использовать его для мотивирования персонала. Однако бизнесмен, прежде всего, оценивает ситуацию сточки зрения стратегических целей. Нужен ли компании суперпрофессионал на той или иной позиции? Если да, то желание сотрудника совпадает с целями компании, и она с готовностью вложит деньги в специалиста. Если же ситуация сложилась иначе, то инвестирование компании в развитие сотрудника только с целью его удержания неразумно.

Например, сотрудник отдела кадров занимается подбором персонала в компанию. Он стремится профессионально развиваться, но руководитель не считает, что на этой позиции должен быть суперпрофессионал. Сотрудник и так достаточно хорошо справляется со своей задачей. Если же дать ему возможность профессионально расти (посещать тренинги и дополнительные курсы за счет компании), то потом человек захочет, чтобы его работу лучше оплачивали.

Прежде чем воспользоваться инструментом профессиональной мотивации, руководитель всегда должен ответить на вопрос: сопоставим ли масштаб затрат на развитие сотрудника с масштабом пользы, которую он принесет компании, повысив свой профессиональный уровень, с масштабом вклада этого сотрудника в достижение стратегических целей компании, увеличение ее оборота. Кроме того, руководитель всегда должен помнить о риске ухода человека к конкурентам после того, как он за счет компании повысит свою квалификацию.

Чтобы верно оценить ситуацию, руководителю следует понять, сотрудники каких подразделений должны повышать профессионализм в интересах компании. Для этого можно провести экспресс-оценку существующих бизнес-процессов в организации и определить, какие из них в большей мере являются критичными для жизнеспособности компании, а какие - в меньшей.

К примеру, уборщица в целом неплохо убирает офис. Но если она будет делать это идеально, как изменятся бизнес-показатели? Если сотрудники компании никогда не приводят клиентов в офис, а всегда выезжают к ним, то понятно, что рост профессионализма уборщицы никак не скажется на бизнес-показателях. Значит, компания не заинтересована в ее развитии. Другое дело, когда клиенты приезжают в офис и по тому, как он выглядит, оценивают фирму. Тогда, возможно, и уборщицу стоит отправить на курсы повышения квалификации.

На основе этих нехитрых операций легко определить, прирост профессионализма каких сотрудников может существенно повысить благосостояние бизнеса.

После оценки ситуации руководителю следует ответить на вопрос, какую политику относительно персонала он будет проводить в жизнь: находить на рынке труда суперпрофессиональных сотрудников и, соответственно, платить им более высокую зарплату или растить своих людей. Как правило, ответ на этот вопрос представляет собой некий компромисс. Специалистов, чья работа тесно связана со спецификой бизнеса и число которых на рынке труда ограничено (руководитель отдела продаж, коммерческий директор, руководители производственных подразделений), компании предпочитают растить сами. Остальные же ключевые позиции заполняются суперпрофессионалами.

Для людей, занимающих критически важные для роста благосостояния компании должности и труднозаменимых по той или иной причине, проведение политически профессиональной политики необходимо.

Правда, в этом случае она увязывается с политикой оплаты труда по результату: работаешь хорошо, достигаешь значительных результатов – вот тебе и премия, и возможность профессионального развития, чтобы и в дальнейшем эффективность твоей работы росла.

Однако, как и любой другой инструмент, профессиональная мотивация предполагает и свои ограничения. Развитие всегда имеет свой предел, так что в какой-то момент у руководителя возникает законный вопрос: «А что делать с засидевшимися на своих позициях и заскучавшими суперпрофессионалами? Повысить их в должности - нет шансов, платить больше – в общем, тоже, да их уже не мотивируют деньги». Западная практика показывает, что и из такой ситуации есть выход. Это система ротации. Суть ее в замене вертикальной карьеры горизонтальной. В российской практике тоже встречаются аналогичные примеры. В одном банке, крупном и успешном, но достаточно консервативном, начальник одного из отделов три года занимал одну должность. Первый год он входил в курс дела, и ему все было интересно. Второй год он шлифовал то, чему научился. На третий год он просто заскучал… При чем, понятно, что незначительные зоны для профессионального роста у него имелись, но занимать данную позицию человеку уже было не интересно. Он хотел остаться в банке, но в силу того, что работа его больше не вдохновляла, все же начал подумывать об уходе. Эту ситуацию вовремя заметило руководство и предложило своему суперценному сотруднику перейти в клиентское отделение. Человек ни в чем не выигрывал: ни в зарплате, ни в статусе. Однако он перешел в клиентское отделение, и это назначение принял как свою удачу. Почему? Ему снова стало интересно работать: теперь он имел возможность увидеть банковский бизнес с другой стороны.

Практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность расти профессионально и подниматься по служебной лестнице, и благоприятный рабочий климат на предприятии. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11