Управление на базе стратегического планирования
В постоянно меняющихся условиях современного мира
развитие организаций является не только следствием естественной эволюции, но и
результатом целенаправленных усилий их руководителей. В соотношении
«управление функционированием — управление развитием» все больший удельный вес
приобретает управление развитием.
Основные составляющие управления развитием —
это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии,
разработка планов развития, установление соответствующего лидерства. Любую
организацию можно представить как совокупность умений, навыков, квалификаций и
компетентности, которые должны быть направлены прежде всего на развитие
организации. В связи с этим меняется и содержание управленческой деятельности:
оно в меньшей степени направлено на администрирование и в большей — на
преобразования. Рождается новый тип лидеров, которые не просто управляют, а
трансформируют объект управления, сами одновременно обучаясь и стимулируя постоянное
обучение и повышение творческой активности своего персонала.
Стратегическое управление в значительной степени
представляет собой управление развитием. Менеджмент развития в отличие от менеджмента
функционирования носит менее рутинный характер и в большей мере основывается на
творчестве. Менеджмент развития в обязательном порядке учитывает меняющиеся
внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет
стратегический характер. Менеджмент развития — органическая и неотъемлемая
часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно
самостоятельная.
Менеджмент развития проявляется в различных
формах, в частности в стратегическом планировании, развитии культуры
организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях
менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и др.
Основной формой, в которой реализуется
менеджмент развития, является стратегическое планирование [18; с.15].
1.2 Стратегическое планирование как основа
развития предприятия
Вообще выделяют следующие стадии деятельности
любого предприятия:
1) становление — предприятие находится на
стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников.
Существенной характеристикой становления является динамичность структуры
деятельности и состава работников;
2) функционирование,
воспроизводящая деятельность в рамках фиксированной и неизменной нормы с
системой обеспечивающих звеньев;
3) развитие — перестройка деятельности в
условиях достижимости прежних макроцелей путем качественного изменения
механизме деятельности;
4) кризис (деградация, редукция) — распад
деятельности, предопределенный продолжительным сочетанием двух факторов:
созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации
(проблематизация функционирования) и игнорированием этих предпосылок
управленческим звеном [7; с.25].
Развитие
возможно только на стадии функционирующей деятельности: в случае, когда
деятельность находится на стадии становления, еще отсутствует «статическое
состояние» деятельности, которое только и можно изменить. Но поскольку на
стадии становления внутренний механизм работы организации только оформляется,
то развиваться деятельность не может. Попытки развивать предприятие на этой
стадии могут привести к его развалу. При деградации происходит разрушение
(«стирание») устоявшихся форм. Поэтому, прежде чем развивать деятельность на
стадии деградации, необходимо остановить процесс распада (зафиксировать
состояние). Только после восстановления функционирующего (воспроизводящегося)
характера деятельности можно приступать к ее развитию.
Развитие
всегда связано с качественными и структурными изменениями, суть
которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы,
адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить
динамичное равновесие.
Так, в теории планирования под развитием
принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или
экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных
подсистем или их частей [11; с.75].
Необходимо отметить, что рост и развитие – это не
одно и то же: рост может происходить с развитием или при его отсутствии.
Рост — это лишь
количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого [7; с.26].
Т.е. в большинстве случаев рост означает
повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия
относятся как увеличение их
размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и
т.д. Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор,
например, расширение рынка сбыта,
привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным
представлениям, скажем, развитие
личности не есть условие или состояние, определяемое тем, чем человек обладает.
Развитие же — это процесс, в котором увеличиваются
возможности и желание индивида удовлетворять свои желания
и потребности других людей. Это возрастание способностей и
потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос
мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более
тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни.
Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому,
чем они уже дают, какого
экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования [2; с.63].
На
основании сказанного можно отметить, что шагу развития присущи два момента: проблематизация
прежнего устройства и депроблематизация за счет развития формы и
организации в целом.
Развитие
предприятия как субъекта экономической деятельности обусловлено внешними (реже
внутренними) факторами, которые так или иначе проблематизируют прежние формы
функционирования предприятия.
О
динамичности внешней среды в рыночной экономике говорят многие специалисты по
менеджменту (И. Ансофф, И.Н. Герчикова, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, О.С.
Виханский и др.). Они отмечают не только высокую динамичность спроса, но и
агрессивность конкурентной среды, заинтересованной в «гибели» предприятия.
Если
предприятие стремится сохранить себя в условиях «турбулентности» и
агрессивности окружающей среды, оно должна в первую очередь сохранить свое
предназначение, свою системную функцию, поскольку созидателен не
всякий внутренний порядок организации, а лишь целесообразный. Внутреннее
устройство, порядок, поддерживаемый на предприятии, становится нецелесообразным,
когда теряется его функциональная полезность. Но функциональная полезность
того, что делает предприятие, определяется внешним окружением. Более того,
оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике, как и само
внешнее окружение предприятия.
Следовательно,
чтобы сохранить себя, организация должна либо постоянно подстраиваться под
изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью
обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности,
либо нужна комбинация этих двух мер.
Постоянно подстраиваясь под изменения в своем
внешнем окружении (например, при ориентации «спрос рождает предложение»),
предприятие стремится поддерживать естественно целесообразный порядок. Активно
воздействуя на внешнее окружение (например, при ориентации «предложение
формирует спрос»), предприятие стремится к сохранению искусственно
целесообразного порядка [7; с.28].
При сочетании первого со вторым происходит
ориентация на поддержание естественно-искусственного порядка. Такая
направленность и ведет к гармонии «внутреннего механизма» с «внешним
окружением».
Любые серьезные изменения внешних условий
хозяйствования предприятия (например, потеря потребительского интереса к
продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и (или) более
дешевых) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такая ситуация
«упраздняет» функционирование организации с присущими ей нормативными
определенностями и вызывает локальный кризис старого порядка. Но для того чтобы
своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать
некоторой чувствительностью к проблематизации. Иначе постепенное
усиление дисгармонии, перейдя критическую точку, приведет предприятие от локального
кризиса к полному и в итоге – к банкротству.
Ответственность за чувствительность к значимым
изменениям условий, естественно, лежит на управленце — ведь именно тот, кто
управляет организацией, наделен полномочиями внесения нормативных и ресурсных
изменений в ее деятельность. Следовательно, функция контроля за соответствием
внутреннего механизма деятельности предприятия внешним условиям предстает как
архизначимая в деле его выживания и развития. Вместе с тем необходимо не только
зафиксировать дисбаланс внешнего и внутреннего за счет проведения специальных
исследований, но и определить проблему, т.е. выявить конкретное проблемное
звено (звенья) в деятельности организации. Это означает, что в прежней
стратегии нужно найти узкие места, которые требуют «расшивки». И только после
постановки проблемы можно переходить к планированию развития, направленного на
снятие проблемы посредством совершенствования стратегии [7; с.28].
Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения
внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности
с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в
установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо
вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на
внутреннем, так и на внешнем
рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции,
обслуживаемых потребителей,
применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием
общей линии поведения на рынке с
учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на
предприятии: выход на рынок с новым
продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и
продажи прежних товаров и услуг.
Выбор цели и стратегии развития предприятия
составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности
менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании
предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка
товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение
издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые
стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.).
На российских предприятиях широкое распространение
имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке
и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само
выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных
возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической
деятельности.
Таким образом, стратегическое
планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период [11; с.75].
1.3 Сущность
стратегического планирования
Стратегическое планирование как новый подход в
менеджменте был сформирован в 70–80 гг. XX в. Теоретическим и методологическим
аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных
исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие
этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж.
Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А.
Томпсон и др. [7; с.8]
Термин «стратегическое
планирование» был введен в обиход для того, чтобы обозначить разницу между
текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на
высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую
очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей
сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея
необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для
того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие
в нем изменения.
Остановим свое
внимание на понятиях, которые стали основой для формулировки «стратегическое
планирование». Для этого необходимо будет рассмотреть такие термины как
«стратегия» и «планирование».
Термин
«стратегия» теоретики менеджмента заимствовали из области военных искусств
(греч. stratos – войско + ago – веду). Один из
ведущих военных теоретиков К. Клаузевиц так различал стратегию и тактику:
«Тактика есть учение об использовании вооруженных сил в бою, а стратегия –
учение об использовании боев в целях войны». Клаузевиц отмечал и то, что
тактика и стратегия «представляют собой две проникающие одна в другую в
пространстве и времени, но в то же время различные по существу деятельности»
[7; с.9].
Обратимся
к мнениям ведущих современных специалистов в области менеджмента относительно
термина «стратегия». Стратегия — это:
Ø
способ действия; новые правила принятия решений и установок,
направляющие процесс развития организации; средство достижения результата:
инструмент, который может помочь в условиях нестабильности [5; с.17];
Ø
рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение
конкретных, намеченных компанией мер [20; с.110];
Ø
генеральное направление действия организации, следование которому
в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели [15; с.222];
Ø
генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических
задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей;
средство перевода организации из ее настоящего состояния в желаемое
руководством будущее состояние [59; с.133];
Ø
детальный всесторонний план, предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [41;с.257];
Ø
качественная последовательность действий и состояний, которые
используются для достижения целей предприятия [58; с.271];
Ø
совокупность ориентиров для деятельности предприятия; исследование
будущего; рамка для инноваций (создания новых продуктов, процессов и захвата
рынков); комплексный план, предназначенный для осуществления миссии
организации и достижения ее целей; ориентация на будущее в сочетании с
поэтапным процессом реализации [21; с.30-31];
Ø
программа, план, генеральный курс субъекта управления по
достижению им стратегических целей в любой области деятельности [60;c.440].
Обобщая многообразие приведенных определений
стратегии, выведем общую формулу: стратегия — это нечто, обеспечивающее
достижение целей организации. Кроме того, общим для большей части определений
является нормативный статус стратегии, т.е. стратегия отвечает на
вопрос, как должно действовать предприятие. Иными словами, стратегия
выступает в качестве нормативного средства перевода предприятия в
запланированное целевое состояние («желаемое руководством будущее состояние»).
В функцию этого средства и попадают отмеченные специалистами: способ, новые
правила, инструмент, система мер, генеральное направление (план) действий,
наиболее общий подход, взаимосвязанный комплекс деятельности, обобщающая
модель действий, образ действий, качественная последовательность действий и
состояний, совокупность ориентиров.
Итак, стратегия организации — это комплекс
принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и
внутренней средой, перспективных целей организации, а также
соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с
определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности
организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель
реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная
организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации,
ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.
Стратегия в значительной мере разрабатывается
высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие
сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной
стороны, целостным, с другой – гибким, допускающим коррекцию. Выработанная
стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее
сотрудникам – четкие ориентиры в повседневных действиях [18; c.6].
Перейдем теперь к понятию «планирование».
Формально планирование – это процесс построения плана деятельности. Однако
явление «планирования» в условиях рынка многоаспектно и предполагает анализ с
различных точек зрения.
Обратимся к исследованиям проблем менеджмента российских
и зарубежных авторов и приведем некоторые из определений процесса планирования.
Планирование – это:
Ø
процесс принятия решения, направленный на достижение такого
желательного состояния в будущем, которое не возникнет само собой [2;с.183];
Ø
заблаговременный учет внутренних н внешних факторов,
обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и
развития предприятия [20; с.177];
Ø
процесс использования новых путей и способов
совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей,
условий и факторов [59; с.72].
Приведенные характеристики планирования позволяют
обобщенно выделить два обязательных аспекта:
1) постановка целевого представления;
2) разработка пути достижения цели.
Таким образом, под планированием будем
понимать такой процесс принятия решения, при котором достигается целевое
(желательное и более совершенное) состояние деятельности и путь его достижения
с учетом внутренних возможностей и внешних факторов (условий).
С точки зрения отдельного предприятия,
действующего в рыночной среде, можно выделить следующие виды планов:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|