Управление на базе стратегического планирования

Ø                  выбор стратегии [29; с.132].

Процесс стратегического управления помимо стратегического планирования включает также:

-         реализацию стратегии;

-         оценку и контроль выполнения стратегии [18; с.7].

Таким образом, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления.

Стратегичес­кое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование», однако это не так – стратегичес­кое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. Процесс стратегического управления мо­жет быть описан как логический, система­тический подход для создания главных решений в организации [18; с.6].

Остановимся подробнее на рассмотрении всех основных компонентов процесса стратегического управления:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, ро­ли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир­мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2.  Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол­жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

•  количественные цели;

•  качественные цели;

•  стратегические цели;

•  тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

В современной теории планирования  принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это:

· положение организации на рынке,

· инновационная деятельность,

· уровень производительности,

· наличие производственных ресурсов,

· степень ста­бильности,

· система управления,

· профессионализм персонала,

· социаль­ная ответственность.

Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются фи­нансовые цели,   определяющие состояние платежеспособности и эко­номическую устойчивость предприятий.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс счита­ется исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

•   макросреды;

•   непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

•   состояние экономики;

•   правовое регулирование;

•   политические процессы;

•   природная среда и ресурсы;

•   социальная и культурная составляющие общества;

•   научно-технологический уровень;

•   инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

•   покупатель;

•   поставщик;

•   конкуренты;

•   рынок рабочей силы.

4.  Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож­ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сфор­мулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

•   кадровый потенциал;

•   организация управления;

•   финансы;

•   маркетинг;

•   организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5б). Этот процесс по праву считается сердце­виной стратегического планирования, поскольку в нем при­нимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффек­тивный стратегический выбор, руководители высшего звена дол­жны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од­нозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осущес­твить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

–                   неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

–                   непредвиденные изменения во внешней среде;

–                   неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут­ренний потенциал.

Успешной же реализации стратегии способствует соблюдение следующих  требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк­турированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо­димыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализа­ции стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает об­ратную связь между процессом достижения целей, предусмотрен­ных стратегическим планом, и собственно самими целями. Сред­ством обеспечения такого соответствия является контроль, кото­рый имеет следующие задачи:

•   определение системы контролируемых параметров;

•   оценку состояния параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин отклонений параметров объекта от при­нятых стандартов, нормативов и других эталонов;

• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля — выяснить, в какой мере реа­лизация стратегии приводит к достижению целей и миссии предприятия. Поэтому корректировка по результатам стратегического кон­троля может касаться как стратегии, так и целей организации, что при­нципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми [29; 133-134].

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержа­ние для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, ко­торые необходимо учитывать и на российских пред­приятиях:

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты ре­шений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инве­стициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в ре­зультате возможных слияний и поглощений фирмы [11; с.78].

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным обра­зом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с пози­ций весьма широкого подхода.

2 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Требования к эффективной стратегии                     

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

§     наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполез­но начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегиче­ские        цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подраз­делений предприятия;

§     обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулирован­ного опыта, капитализированных в сотрудниках предприятия, постоянно      повышается;

§     стратегия развития должна быть достаточно гибкой, обеспечивая  возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных  позиций предприятия;

§     стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечива­ет защиту позиций компании. Предприятие должно заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конку­рентов, а также  об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей [43; с.148].

Если изложенные выше требования к стратегии наводят на мысль, что, соблюдая их, можно с успехом разрабатывать эффективные стратегии, то это далеко не так. Их учет поможет компании разработать страте­гию      развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления ее реализацией.

Все описанные в учебной и научной литературе рациональ­но-аналитические подходы к созданию стратегии являются лишь необ­ходимым, но отнюдь не достаточным условием успеха. Процесс созда­ния стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер.

В ряде случаев бо­льшая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структур­ных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стра­тегию компании на функциональном и        операционном уровнях, приво­дит к успеху, а отсутствие такой свободы — к поражению.

В общем виде процесс разработки и внедрения стратегии состоит из ряда последовательных этапов.

2.2 Процесс разработки и внедрения стратегии развития предприятия

2.2.1 Выбор миссии и целей предприятия

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.     Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. 

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление   и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Поэтому общепризнанно, что целесообразно начинать процесс определения стратегии предприятия с формулирования его миссии.

Миссия — это краткое описание бизнеса предприятия, которое по возможности должно включать в себя четкие формулировки основной   общей цели предприятия и причину его существования. Принципиально это ответ на вопросы:

ü                    каким бизнесом занимается предприятие;

ü                    кто его клиенты;

ü                какие потребности клиентов предприятие может и должно удовлетворять;

ü                    каким должно быть предприятие?

Очень хорошее толкование миссии дал известный японский предприниматель, создатель крупного концерна, К. Мацусита: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире.    Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести до сведения служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что зарабатывают не только на хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной paботе   во имя достижения общей цели» [7; с.30].

Действительно, часто руководители предприятий считают, что их основная миссия – получение прибыли: действительно, удовлетворяя   какую-то внутреннюю потребность, предприятие в конечном счете сможет выжить.

Безусловно, получение прибыли — важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет решать только внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то    потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно от окружающей среды зависит общая    цель организации; необходимость выбо­ра миссии была признана задолго     до разработки теории систем. К примеру, Генри Форд, руководитель,   хорошо понимающий значение прибыли, опреде­лил миссию фирмы    «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии фирмы, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения окажутся малоэффективными для фирмы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Выбор и формулирование целей организации — сложнейший многогранный процесс. Это может быть коллективное творчество, а может быть дискреционный процесс, т.е. определяться только высшим руководством предприятия по своему усмотрению. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем сама стратегия.

Для формулирования целей необходимо выработать четкие представления о намерениях предприятия в области предпринимательской деятельности.  

Цели должны способствовать:

§ формированию у сотрудников представления о желаемом буду­щем состоянии предприятия;

§ созданию основы для планирования всей деятельности;

§ пониманию сотрудниками их места и роли в достижении желаемого будущего состояния предприятия;

§ определению механизмов контроля [7; с.37].

Кроме характеристик, которыми должны обладать общепроизводственные цели, существуют и другие необходимые      свойства.

Цели должны быть:

-                     понятными для сотрудников, а еще лучше — соответствующими их личным устремлениям и интересам;

-                     помогающими определить желаемое направление действий и воз награждаемый тип поведения;

-                     «разделяемыми» и рядовыми сотрудниками, и руководителями.

Цели будут значимой частью процесса  стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их     сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них   и стимулирует их осуществление во всей организации.

Стратегическими целями фирмы могут быть, например, конкретные цели по следующим направлениям:

§                   ориентация на целевой рынок и конкретного потребителя;

§                   укрепление рыночных позиций;

§                   разработка системы показателей, определение результатов деятельности;

§                   ценообразование — принципы его осуществления и влияние на конкурентные позиции;

§                   стимулы к труду, готовность предприятия разделить прибыль и успех с работниками;

§                   совершенствование методов принятия решений;

§                   этика взаимоотношений с покупателями, сотрудниками, конкурентами, поставщиками;

§                   технологическая политика;

§                   отношения с обществом;

§                   отношения с властными структурами.

В современной теории планирования принято выделять восемь    основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет    свои главные цели. Это — положение организации на рынке,        инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень ста­бильности, система управления, профессионализм персонала и социаль­ная ответственность.

Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях на сегодняшний день являются все же финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7