Управление на базе стратегического планирования
·
стратегический
план –
долговременный план, как правило, охватывающий период 10 – 15 лет, в котором
формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи,
привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных
целей;
·
долговременные планы – разрабатываются не несколько лет и нацеленные на решение
отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются
как составная часть стратегического плана;
·
текущие планы – детальные планы, в которых увязываются все направления
деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий
финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки,
снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.
·
оперативные планы – детальные планы, посвящённые решению конкретных вопросов
деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность,
высокую степень детализации характеризуются большим разнообразием используемых
приёмов и методов;
·
инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных вложений, направляемые на
создание новых производственных мощностей;
·
бизнес-план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и
обеспечения
прибыльности хозяйственной деятельности.
Перейдем к рассмотрению непосредственно понятия
«стретегическое планирование». Можно указать несколько конструктивных
определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории
стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривают его как «процесс
определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в
реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния
взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего
эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По
Хиггенсу, «стратегическое планирование – это процесс управления с целью
осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием
организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое
управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению
стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» [56; с.157].
Будучи функцией управления, стратегическое
планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих
функций, или основой функциональной структуры системы управления.
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого
формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия
всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое
планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет
достигать поставленных целей.
Стратегическое планирование решает следующие
проблемы предприятия:
§
какие заказчики будут у предприятия, и на каких рынках предприятие
будет работать;
§
какие деловые процессы должны развиваться на предприятии;
§
каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты
деятельности предприятия;
§
какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться
предприятием;
§
какие специфические параметры предприятия нужно больше всего
развивать;
§
какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы
понадобятся для реализации выбранной стратегии.
Из сказанного выше следует, что
стратегическое планирование показывает, как нужно управлять
деятельностью предприятия в течение нескольких следующих лет, какие ресурсы
необходимы для того, чтобы деятельность предприятия была успешной, что нужно
делать, для того, чтобы достичь поставленных целей и какие риски
ожидают предприятие на этом пути.
Наиболее ограниченными являются
такие ресурсы, как время и деньги. Поэтому одной из важнейших задач
стратегического планирования является принятие решений о распределении ресурсов
между разными потребностями предприятия. Этот процесс принятия решений является
ядром стратегического планирования. Без стратегического планирование
распределение ресурсов может происходить под влияние момента и основываться на
соображениях сиюминутной необходимости, а не на стратегической важности, т.е.
работать по принципу «решения «горящих» проблем».
Предприятие должно определить, на
чем будет сконцентрированы его усилия, для того, чтобы оно могло развить
весь свой потенциал. Будет ли предприятие зависеть от заказчиков, или оно
будет опираться на инновации, совершенство технологических процессов,
четком управлении материально-техническим снабжением или на технологии?
Стратегия не является производителем
различных планов. Планы являются лишь побочным продуктом разработки стратегии.
Стратегия является производителем результатов. Она является частью процесса
управления предприятием. Как и в любом другом процессе, при разработке
стратегии каждый «получает то, что посеял». Инвестиции как времени, так и
средств в стратегическое планирование приносят огромные дивиденды в виде
раскрытия потенциала предприятия, создания работоспособной команды и
постоянного внимания, нацеленного на достижение поставленной цели. В конечном
счете, стратегическое планирование приводит к повышению
конкурентоспособности предприятия.
Стратегическое планирование является
динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс
своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке. Действия
должны быть предприняты достаточно быстро. Быстрые действия, основанные на
стратегическом подходе, и быстрое достижение успеха создают движущую силу
продвижения вперед.
Стратегическое планирование на микроуровне, как
подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества
внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Во-первых, стратегический план
задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные
виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему
маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также
позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования,
продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.
Во-вторых, он устанавливает каждому
подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с
общей стратегией развития предприятия.
В-третьих, он обеспечивает
координацию усилий всех функциональных служб организации.
В-четвертых, стратегический подход
стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с
точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменении окружающей
среды.
В-пятых, план определяет
альтернативные действия организации на долгосрочный период.
В-шестых, создает основу для
распределения ограниченных экономических ресурсов.
В-седьмых, демонстрирует важность
практического применения основных функций планирования, организации,
управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему
современного менеджмента [11; с.77-78].
И.А. Ильин отмечает, что стратегическое
планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью
которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей
функционирования предприятия [29; с.124]. Логика этого определения такова:
деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют
стратегию функционирования предприятия, которая позволяет ему достичь своих
целей (см. рис. 1.1).
Рисунок 1.1 — Логика
стратегического планирования
Процесс
стратегического планирования является инструментом, с помощью которого
обосновываются управленческие решения в области
хозяйственной деятельности: его важнейшая задача – обеспечить нововведения и
организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.
Как уже было
отмечено выше, особенностью развития стратегического
планирования как функции управления организацией в рыночных условиях
является учет такого фактора, как непрерывные изменения. В связи с этим
стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности
предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает
наличие пяти элементов:
Ø первый элемент – умение
смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное
(голистическое) представление ситуации, которое включает способность понять
закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса
покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной
фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом,
важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако
сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и
изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического
планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль
аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем
яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность
двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является
важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность
при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность
изменений в фирме;
Ø второй элемент — способность
выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на
предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в
плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В
условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании.
Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих
компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к
риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.
Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
–
готовности работников аппарата управления реагировать на
тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;
–
научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих
способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и
неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в
непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее
конкурентоспособности;
Ø третий элемент – способность
разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии –
интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта
функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и
специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрозненных факторов
воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического
плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием
прогнозирования;
Ø четвертый элемент – способность
использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов
стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели,
основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной
группы – БКГ; кривую опыта и т.д.;
Ø пятый элемент – способность
воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным
планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя
связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются
бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся
практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия,
занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.
1.4
Функции стратегического планирования
Как
процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности, иначе
говоря — функции стратегического планирования. К ним относятся:
распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренне координация и
регулирование, организационные изменения (см. рис. 1.2).
Рисунок 1.2 —
Функциональная структура стратегического планирования
1. Распределение ресурсов. Данный процесс
включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые,
трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия
строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и
на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.
Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса,
поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией
стратегического планирования.
2.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком
смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям
хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда
содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы).
Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к
этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и
предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в
текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления
будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры
будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического
планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые
благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма
адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция
предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий,
производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом.
Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач.
Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие
компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями
и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в
стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть
увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным
процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей
планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления
соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за
координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние
производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность
предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную
работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта
стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в
проведении различных организационных преобразований на предприятии:
перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников
аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению
цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения
проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно
для ситуационного управления, а были результатом организационного
стратегического предвидения [29; с.125-126].
В качестве единой стратегии
развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С,
характеризующая механизм взаимодействия таких
важнейших социально-экономических факторов, как структура,
система, сотрудники, стиль, совместные ценности и
совокупность способностей (см. рис. 1.3).
Рисунок 1.3 — Модель-7С
развития фирмы
Все эти факторы тесно переплетены между собой и
оказывают комплексное влияние на конкретные
планово-управленческие результаты
деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс
создания формальных схем и систем
показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом
всех категорий, основу увязки их
личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации [3; с.105].
Итак,
стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на
человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует
производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает
необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим
во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и долгосрочной перспективе
достигать своих целей.
1.5 Структура
процесса стратегического управления и планирования
Стратегическое
планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести
взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого.
В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса
на остальные.
На
рисунке 1.4 представлена принципиальная схема процесса стратегического
управления.
Видим, что сам процесс стратегического
планирования включает:
Ø
определение миссии предприятия, организации;
Ø
формулирование целей и задач функционирования предприятия,
организации;
Ø
оценку и анализ внешней среды;
Ø
оценку и анализ внутренней структуры;
Ø
разработку и анализ стратегических альтернатив;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|