Управление на базе стратегического планирования

2.2.3 Анализ и оценка внутренней структуры, сильных и слабых сторон  предприятия

Следующей проблемой, с которой сталкивается руковод­ство, будет определение того, обладает ли предприятие внут­ренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить  проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых  сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации.

При обследовании функций маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

§          конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

§          разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

§          рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

§          рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;

§          предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

§          эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может  оказаться  самым ценным состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама  и продвижение товара служит хорошим дополнением  к  ассортименту изделий);

§          прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и по­тенциальные внутренние слабости в организации, а также от­носительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в дол­госрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функций управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1.   Может ли предприятие продавать товары или  услуги  по  более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2.   Какой доступ предприятие имеет к новым материалам?

3.   Какое оборудование на предприятии?

4.   Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных  запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими материалами и  выходящими изделиями?

5.   Подвержена  ли  продукция  предприятия  сезонным  колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6.   Может ли предприятие обслуживать те рынки,  которые не могут обслужить ее конкуренты?

7.   Обладает  ли предприятие эффективной и результативной системой контроля  качества?  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность и подготовку руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество  изделий и работу сотрудников. Если организа­ция обладает квалифицированными сотрудниками и руково­дителями с хорошо мотивированными целями, она в состоя­нии следовать различным альтернативным стратегиям. В про­тивном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет под­вергать опасности будущую деятельность организации.

Культура фирмы (атмосфера или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников  отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж предприятия создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или  ослабевают под действием репутации компании.

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа яв­ляется также определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости [28]:

а) Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы     имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разра­ботке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфе­ля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направле­ний ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее    конкурентов  и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству  корпорации предстоит решить, ка­кие СБЕ поддерживать в первую     очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой   поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объеди­няет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 — Матрица «Бостон Консалтинг групп»

Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.

«Денежная корова» — продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

«Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в рас­тущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с про­изводства.

«Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокраща­ющемся рынке, требуют непропорционально больших объемов зат­раты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпо­рации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

С помощью портфельного анализа можно установить, подхо­дит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню пред­полагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратеги­ческих вариантов). Матрица     BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок;

б) Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финан­совые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяет­ся качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:

1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ мо­гут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управ­ленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде.

2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определе­ние их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения;

в) Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выясне­ния этой способности определяется как анализ гибкости. Он пред­полагает осуществление следующей последовательности действий:

1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.

2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределеннос­тью.

3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды.

4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.

Приведя внутренние силы и слабые стороны в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

2.2.4 Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии

Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от   достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

§              ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

§              отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

§              сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы,    активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию предприятия и его будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

—              риск (фактор жизни предприятия);

—              знание прошлых стратегий;

—              реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии;

—              фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [16; с.346].

Формирование стратегии предприятия в целом приобретает все   большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры предприятия, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

2.2.5 Реализация стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит предприятие к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Наблюдаются    также случаи, когда предприятия оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии.    В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие из­менения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Выделим сле­дующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

·     возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

·     недостаток или отсутствие определенных навыков и потреб­ность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль ра­боты и приобретать новые навыки;

·     системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходя­щим изменениям, поэтому группа высшего руководства организа­ции не будет в полной мере владеть ситуацией;

·     реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответствен­ность за принятие рискованных решений на себя;

·     управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратеги­ческим целям.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров:  тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет     общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в      конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

·     цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

·     необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

·     Стратегическое управление является непрерывным процессом.

После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важ­ным условием при этом является выбор соответствующих крите­риев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осу­ществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, что­бы данная стратегия была применена на практике, а также ее при­емлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты приме­нения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

2.2.6 Оценка и контроль стратегии

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации   применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию     и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического  плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной     связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

·               определение того, что и по каким показателям проверять;

·               оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7